Femmes dans la tech : le plafond de verre résiste

 

Le sujet a beau être évoqué régulièrement, le leadership dans la tech reste très majoritairement masculin. La France est volontiers citée en exemple dans la promotion de l’égalité femmes-hommes, notamment pour le nombre de femmes dans les conseils d’administration. Mais dans le domaine des nouvelles technologies, le plafond de verre résiste encore.
Il ne suffit pas de mettre en avant les réussites féminines exceptionnelles (à l’instar de Sheryl Sandberg chez Facebook ou de Gillian Tans chez Booking.com) pour que la situation s’améliore. Au-delà de la prise de conscience, salutaire, associations et réseaux ont un rôle clef à jouer, et la féminisation des filières d’enseignement reste un enjeu majeur. C’est un sujet de société et une question d’équité, mais aussi de performance économique.

Les femmes et la tech : casser le plafond de verre

Leçon de communication efficace par Bill Gates

Comment adopter une communication efficace et précise tout en restant humaine et authentique? Eléments de réponse avec Bill Gates, qui s’est prêté au jeu de l’entretien de recrutement. Dans cette séquence relayée et décryptée par Forbes.fr, il s’est mis dans la peau d’un ingénieur junior postulant chez Microsoft. Il répond aux trois questions classiques d’un entretien d’embauche.

Le résultat est intéressant, forcément amusant sur la forme mais surtout riche en enseignements sur la manière de répondre de manière sérieuse et intelligible, concise et efficace, en gardant une forme de spontanéité… Une manière détournée de donner des pistes et des conseils précis pour recruteurs et recrutés. Et pour tout collaborateur en quête d’amélioration dans ses postures et pratiques en communication.

Entretien D’Embauche : Bill Gates Répond Aux 3 Questions Les Plus Courantes

Les patrons face à la crise : communication et action

 

Il y a ceux qui ont su communiquer. Il y a ceux qui ont su réagir et agir. La pandémie du Covid-19 illustre parfaitement à quel point la gestion de crise est indissociable de la communication de crise.

Capital.fr a publié à quelques jours d’intervalles deux articles complémentaires sur ce sujet. Dans le premier, le magazine en ligne relate comment de nombreux dirigeants, de petites ou grandes entreprises, de grands groupes traditionnels ou de start-up, ont relevé leurs manches et pris des mesures concrètes pour amortir, à leur échelle et à leur manière, les conséquences humaines de l’épidémie. De mille et une façons, ils ont puisé dans leurs ressources financières, logistiques et humaines pour apporter leur pierre au complexe et hétéroclite édifice anti-Covid-19. Les jeunes pousses ont mis à disposition leur agilité et leur capacité d’innovation, les multinationales ont misé sur leur force de frappe et leur puissance opérationnelle. Sans compter.

Le second article détaille le palmarès des grands patrons qui ont communiqué de manière efficace durant la crise. Le cabinet indépendant APCO Worldwide a analysé les prises de parole des dirigeants du CAC40 dans les articles de presse et réseaux sociaux. Conclusion : les PDG distingués (notamment le trio de tête : Stéphane Richard pour Orange, Sébastien Bazin d’Accor et Antoine Frérot pour Veolia) sont ceux qui ont su allier une forte visibilité dans les médias à l’envoi de messages simples, clairs, concrets et percutants. Pour une prise de parole inspirante dans cette crise, il fallait à la fois adopter une posture, un discours de proximité et proposer des idées fortes et innovantes, à même de faire avancer le débat et le combat.

Certains, à l’instar de Bernard Arnault (LVMH), ont beaucoup fait sans parler. Mais dans ce cas, ce sont leurs proches, leurs équipes et porte-parole qui sont largement montés au créneau médiatique. Tout le monde a entendu parler des actions concrètes déployées rapidement par le groupe : rapatriement de masques depuis la Chine et fabrication massive de gel hydroalcoolique.

Cette crise et ses conséquences sont loin d’être terminées. Le credo de la gestion de crise « faire vite, faire bien et faire savoir » reste plus que jamais d’actualité.

Leardership : Décryptage du top 100 des meilleurs patrons du monde

En matière de leardership, le classement publié par Brand Finance en marge du Forum économique de Davos est un indicateur intéressant. Pour établir et actualiser son palmarès, la société de conseil et d’évaluation d’entreprises mixe les réussites des PDG dans 3 domaines clefs pour la réputation d’un leader, et donc de son entreprise :  l’investissement dans le marketing, l’image et la performance commerciale. Qui dit grande enseigne dit grand leader, qui dit grande marque dit patron de référence inspirant confiance et dynamisme. Et dans ce cas, communication et stratégie en matière d’image et de réputation sont le nerf de la guerre.

Les enseignements pour cette dernière mouture ? Le grand gagnant est une gagnante : L’Américaine Marillyn Hewson, dirigeante de Lockheed Martin. Aux commandes du numéro 1 mondial de la défense, sécurité et avions de combats depuis 7 ans, Marillyn Hewson a fait grimper la valeur du groupe de 14%.

Elle détrône Jeff Bezos, patron d’Amazon, qui dégringole de 55 places à cause, selon Brand Finance, de… son divorce. Preuve s’il en fallait qu’en matière de leadership et d’image, rien n’est assuré de durer et les réputations peuvent se défaire très vite à la faveur des aléas de la vie, économique ou privée.

Une femme meilleure PDG du monde, voilà qui pourrait rassurer sur la percée des femmes et la reconnaissance de leurs compétences à la tête des grandes entreprises. Il n’en est rien: le reste du palmarès est presque exclusivement masculin. Seules 3 autres ont pu se faire une place : la PDG d’IBM, Ginni Rometty (30e), celle d’Anthem, Gail K. Boudreaux (77e) et Mary Barra (79e) qui dirige General Motors.

Autre enseignement : l’écrasante domination des patrons américains. Ils trustent 46 des 100 places, bien loin devant la Chine. La France est la 3e nation devant l’Allemagne et le Royaume-Uni. 8 dirigeants tricolores classés « seulement », mais pas n’importe lesquels : Bernard Arnault est 2e  à un souffle de Marillyn Hewson. Parmi les facteurs qui expliquent la très bonne image du patron de LVMH, l’étude cite les dons que le groupe et la famille Arnault ont accordé pour la restauration de Notre-Dame de Paris. L’importance des dons (200 millions d’euros) a joué, mais sans doute aussi la hauteur de vue du dirigeant face à la polémique allumée par ceux qui trouvaient le geste inadapté ou intéressé.

Les autres Français distingués sont François-Henri Pinault (Kering, 12e), Jean-Paul Agon (L’Oréal, 13e), Emmanuel Faber (Danone, 14e), Alain Wertheimer (Chanel, 24e), Patrick Pouyanné (Total, 26e), Axel Dumas (Hermès, 63e) et Thomas Buberl (AXA, 66e).

Incendie de Notre-Dame: une entreprise lorraine brutalement confrontée à la communication de crise

L’incendie de Notre-Dame l’illustre tristement: travailler sur la communication de crise est un passage obligé pour toute entreprise, petite ou grande, méconnue ou notoire. L’entreprise lorraine Le Bras Frères rénovait la flèche de Notre-Dame qui s’est écroulée sous les yeux du monde entier. La société se retrouve dans un maëlstrom médiatique qu’elle n’a sans doute jamais imaginé. Une bonne partie de la presse régionale, nationale et audio-visuelle s’intéresse aujourd’hui à cette entreprise familiale, spécialiste des monuments historiques mais inconnue du grand public, pour demander des éclaircissements.

BFMTV n’a pas tardé à tendre sans ménagement ses micros au PDG du groupe, Julien Le Bras, venu sur place collaborer avec les secours et les enquêteurs. Un moment bien compliqué à gérer, d’autant qu’Europe 1 a relayé l’information et la vidéo sur son site.

Le PDG de Le Bras Frères interviewé par BFMTV

En presse écrite, les journaux locaux sont en pôle position pour évoquer l’entreprise familiale, de sa naissance au brasier de Notre-Dame, en passant par son succès et ses savoir-faire. De L’Est Républicain aux DNA, en passant par Vosges Matin, toute la PQR lorraine est sur le pont. Les éditions nationales ne sont pas en reste, à l’instar du Point, qui, cruellement, rappelle les exclamations de joie du PDG le jour il a remporté l’appel d’offres pour restaurer la cathédrale de Paris.

Le Point – L’entreprise qui restaurait la flèche de Notre-Dame

Empathie, détermination, action, transparence: le Bras Frères, sous une pression médiatique maximale, doit mettre en application les fondamentaux de la communication de crise pour préserver sa crédibilité… et peut-être même assurer sa survie. Un travail qui ne peut pas s’improviser dans le tourbillon médiatique du moment.

Patrons, entraînez-vous à la question qui fâche

La question qui fâche est inévitable. C’est par nature celle qui intéresse les médias en premier lieu. Les sujets sensibles, les problématiques « poil à gratter » et autres polémiques petites ou grandes attirent l’attention (et nourrissent parfois l’obsession)  des journalistes et du public. De même que la « mise sur le grill » d’un invité, qui, au centre de l’arène médiatique, va devoir lutter pour faire valoir ses arguments, sauvegarder son image et la réputation de l’entreprise.

Sur la forme, la question qui fâche est toujours un peu cinglante et polémique. Pour peu que le journaliste soit direct et pugnace, elle sera même provocante. Elle est inspirée par l’actualité autant que possible, mais aussi et surtout par une idée forte répandue à tort ou à raison, une réputation réelle ou supposée, un sujet sur lequel l’invité est prié de s’expliquer, parfois de se justifier. C’est le cas avec la question posée à Antoine Frérot, à qui on demande, tout de go, s’il n’a pas « d’états d’âme à gagner autant d’argent sur un produit d’absolue nécessité tel que l’eau ». D’entrée, le journaliste se positionne sur le terrain de la morale, en sous-entendant que Veolia n’en a pas beaucoup en engrangeant 1 milliard d’euros par an pour que nous puissions simplement boire et nous laver.

Face à ce type de questions, l’intérêt est de répondre avec aplomb, rapidité voire fermeté s’il l’on veut s’inscrire en faux. Mais aussi, être pédagogue et apporter des éléments clairs et probants qui vont rapidement nuancer (voire infirmer) les sous-entendus ou accusations contenus dans la question. C’est ce que fait d’ailleurs le PDG de Veolia de manière plutôt efficace. Son « absolument pas » tranchant et précis qui entame sa réponse est immédiatement suivi d’une argumentation construite et claire qui vise à démonter les inexactitudes contenues selon lui dans la question. Pour, au final, exposer un message fort qui va à l’inverse des présupposés. En substance : « Veolia offre un service technique et performant pour qu’une eau propre arrive à volonté chez vous et en reparte sale, le tout gratuitement ».  Et pour donner du crédit à son argumentation, Antoine Frérot verse dans la mise en situation et les exemples concrets, qui ont pour but de rendre son discours immédiatement compréhensible et de témoigner de sa bonne foi.

Autre avantage de cette manière de répondre : elle permet d’utiliser au maximum les leviers de la communication non-verbale au service de la conviction. L’accroche regard est totale, le visage est animé, la gestuelle accompagne le discours, le sourire s’esquisse au bon moment. L’invité délivre une vraie présence à l’antenne, il s’avance vers son interlocuteur, paraît pleinement investi en énergie dans sa réponse. En communication face aux médias comme face à n’importe quel public, le travail de conviction est déjà bien entamé dès lors l’envie de convaincre est perceptible.

Nul doute que cette réponse à la fois incisive et argumentée, le dirigeant l’a préparée. Et c’est tout l’intérêt de ce petit décryptage. La question qui fâche, anxiogène en soi, vaut largement la peine d’être vécue, car elle est l’occasion de renforcer une position. De remettre les choses en place ou en perspective. De couper court aux malentendus et aux raccourcis. De tordre éventuellement le cou à une idée reçue.

La question qui fâche, qui surgit inévitablement un jour ou l’autre sur le parcours médiatique du dirigeant, doit être considérée davantage comme une opportunité que comme une mauvaise rencontre.

En revanche, elle s’anticipe et se prépare. S’entraîner à répondre aux questions qui fâchent n’est pas une simple recommandation en média-training. C’est un impératif.

Choisir son porte-parole en pleine crise

Une entreprise traverse une zone de turbulences. Le choix d’un porte-parole s’impose. Qui sera le messager de l’entreprise auprès des médias et de l’opinion ? Le choix d’un porte-parole est complexe et il n’existe pas de profil parfait et universel.

– Le dirigeant peut-il être porte-parole ?

Oui, dans certains cas très particuliers, et notamment en cas de crise très grave. Ainsi, lorsque survient une catastrophe aérienne ou ferroviaire, nul autre que le PDG de la compagnie doit apparaître, dans les premiers moments, en première ligne. Cela est surtout valable dans les premiers instants. Si la crise dure, si les développements dans les médias s’étalent dans le temps (enquête, expertises, rebondissements…) il convient de choisir un autre porte-parole qui prendra le relais. Il convient de ne pas banaliser la parole du PDG, qui ne doit être exposé que dans les moments forts.

Quelques dirigeants d’entreprise ont choisi d’apparaître systématiquement dans les médias. C’est le cas par exemple de Michel-Edouard Leclerc, qui est, pour les journalistes comme le public, la voix, le visage, la parole du groupe Leclerc. Ce choix, lié à la personnalisation à l’extrême du distributeur, reste une exception.

– Le directeur de la communication peut-il être porte-parole ?

En général non. Un directeur de la communication est choisi pour ses compétences d’organisateur, pas pour passer à la télévision. Il a beaucoup d’autres tâches à exécuter, notamment en temps de crise, ne serait-ce que dans les contacts quotidiens à organiser avec la presse. Il connaît trop bien les médias pour être dans l’action, l’émotion et la justesse. Face aux journalistes qu’il fréquente et contacte tout au long de l’année, il risque d’être trop lisse, convenu et pas assez crédible lorsque survient la crise.

Le porte-parole est choisi en fonction de la crise. Il n’est pas le même en cas de crise sociale, technologique, financière, économique… Il est choisi aussi en fonction de l’image que l’on veut peaufiner en particulier.

Dans tous les cas de figure, il est conseillé de veiller aux points suivants :

– Le porte-parole fait partie de la cellule de crise, ou, du moins, travaille en étroite collaboration avec elle. Il doit être parfaitement informé de tout ce qui se passe, se prépare, se profile.

– Eviter de choisir un porte-parole trop jeune, qui paraîtrait inexpérimenté et enverrait le signal que l’entreprise ne prend pas assez la situation au sérieux. Il ne suffit pas d’être jeune pour être dynamique.

– Choisir quelqu’un qui s’exprime de manière claire, fluide, concrète et qui « passe bien » physiquement. Mieux vaut éviter quelqu’un d’apparence renfermée, sévère, triste ou trop joviale. Attention aussi à sa voix. En radio, la voix de votre porte-parole représente à elle-seule l’entreprise. Mieux vaut éviter les timbres monocorde, haut perché, les débits excessivement rapides.

– Former ses porte-parole potentiels à la prise de parole en public et devant les médias. Ce travail de formation doit être fait en amont, mais il peut s’accomplir aussi en urgence si besoin, lorsque la crise survient.

Il est aussi conseillé de veiller à l’apparence, à la présentation de ses porte-parole. Sans verser dans la dictature de la mode, quelques ajustements en matière de look, de vêtements, de coiffure peuvent être bénéfiques. Au moment de s’exposer devant les médias et le grand public, paraître moderne et dynamique est un plus.