Comment réconcilier les collaborateurs avec le flex office

Ah le flex office! Devenu presque la norme avec la crise sanitaire, il n’a à première vue pas beaucoup d’attraits pour les collaborateurs. “Mon bureau est interchangeable, le suis-je aussi?”… Cette interrogation génère de vrais risques : perte de repères, de motivation, de goût pour revenir au bureau alors que, paradoxalement, le présentiel nous a manqué durant la crise sanitaire.
Comme tout changement, le flex office inquiète, et comme tout changement, il doit être bien pensé, expliqué, en un mot: accompagné.

Managers et chefs de service ont un rôle central à jouer et doivent affûter leur communication, sur cette problématique comme sur tant d’autres.

Le quotidien Les Echos propose quelques pistes de réflexion sur le sujet.

Les Echos – Flex office: gare à la démotivation des salariés

Etre efficace et convaincant en visio, mode d’emploi

Que vous soyez Teams, Zoom, Webex ou autres, les communications en visio vous fatiguent, vous semblent peu utiles, vous laissent de marbre ou vous stressent ? Alors il y a un problème. L’installation de la visio dans nos habitudes de (télé)travail s’est accompagnée d’une illusion : il suffit de s’équiper et de maîtriser l’outil. En réalité, la visio a vocation à modifier en profondeur notre façon de communiquer avec nos collaborateurs, nos clients ou fournisseurs. Réussir une session à distance implique un travail bien plus consistant que se contenter d’importer dans l’outil une présentation faite d’habitude en présentiel, et de dérouler. Le distanciel n’est pas qu’une question de géographie. C’est une question de sens. Etre présent, convaincant à distance nécessite apprentissage, préparation, entraînements, réglages et réflexes à acquérir. Sur le fond comme sur la forme.

La communication à distance a ses contraintes. Elle affaiblit le non-verbal, estompe le relationnel et l’humain, a tendance à raidir et refroidir. Pourtant, chaque problème peut être compensé par des techniques pour gagner en présence, en dynamisme, en implication.

La communication à distance a aussi des atouts, qu’il faut exploiter de la bonne manière: la simplicité et la souplesse d’organisation, pouvoir plonger l’interlocuteur dans des visuels, les possibilités d’instaurer une interactivité proche de la conversation…

Mais avant même de mettre en place ces changements concrets, il faut redessiner en amont le sens, les objectifs et le mode opératoire de ces séances en visio. Dans quel but précis une session est programmée ? Où souhaitons-nous en venir ? Les participants sont-ils tous réellement concernés par ce moment et son sujet ? Le sujet, justement, est-il bien clair (et le même) pour tout le monde ? Dans une visio, et contrairement à ce que l’on dit volontiers des voyages, ce qui compte est à la fois la destination et ceux qui nous accompagnent.

Bien souvent, ces questions ne sont pas vraiment tranchées lorsque les invitations sont envoyées, reçues et acceptées. Elles ne le sont pas davantage au moment où chacun se connecte. Des échanges en amont (par mail, téléphone) sont pourtant indispensables pour aller droit au but lors de la session. Plus ou moins consciemment, les visios sont aussi organisées avec un maximum de participants, parfois sans animateur attitré, par facilité ou en pensant opérer un gain de temps et de productivité. C’est l’inverse qui se produit. S’il y a bien une règle absolue qui régit les sessions à distance, la voici : plus c’est court et moins il y a de monde, mieux c’est. En clair, il convient d’éviter les erreurs déjà commises du temps où les réunions étaient en présentiel: trop fréquentes, interminables, inutiles, trop larges, mal préparées.

Il faut ensuite incorporer, et même intensifier, les règles de la prise de parole réussie : être clair, concret, impliqué, convaincant, miser sur soi et pas seulement sur ses slides. Il faut jouer de manière à la fois forte et adaptée sur les leviers clefs de l’empathie et l’interactivité, au travers de techniques variées.

Plus globalement, il faut concevoir chaque session comme un moment particulier, avec une rythmique et un déroulé pensés en amont. Un peu comme on conçoit un scenario, où chaque acteur a un rôle à jouer, dans des scènes successives agencées pour afficher une progression dans la réflexion et dans l’action.

 

 

Leçon de communication efficace par Bill Gates

Comment adopter une communication efficace et précise tout en restant humaine et authentique? Eléments de réponse avec Bill Gates, qui s’est prêté au jeu de l’entretien de recrutement. Dans cette séquence relayée et décryptée par Forbes.fr, il s’est mis dans la peau d’un ingénieur junior postulant chez Microsoft. Il répond aux trois questions classiques d’un entretien d’embauche.

Le résultat est intéressant, forcément amusant sur la forme mais surtout riche en enseignements sur la manière de répondre de manière sérieuse et intelligible, concise et efficace, en gardant une forme de spontanéité… Une manière détournée de donner des pistes et des conseils précis pour recruteurs et recrutés. Et pour tout collaborateur en quête d’amélioration dans ses postures et pratiques en communication.

Entretien D’Embauche : Bill Gates Répond Aux 3 Questions Les Plus Courantes

Couvre-feu : le travail, dernier espace de socialisation ?

C’est la dernière conséquence de la crise sanitaire et de sa gestion délicate : nous voilà contraints d’entretenir et développer nos interactions sociales dans notre sphère professionnelle. Le placement sous couvre-feu nocturne de 18 millions d’urbains entraîne une contrainte inédite : sitôt la journée de labeur terminée, il faut regagner son domicile jusqu’au lendemain matin. Grosso-modo, les relations sociales hors travail ne pourront se renforcer que durant quelques heures en journée, les jours de week-end ou de congés. Les annonces élyséennes d’hier soir peuvent se résumer ainsi: il faut sacrifier en partie notre vie sociale et personnelle pour permettre à notre vie professionnelle (donc à notre économie) de continuer. Plus que jamais le lieu de travail se retrouve donc propulsé en pôle position des environnements pour rencontrer, échanger en direct, ressentir, enrichir sa vie sociale.

Ce couvre-feu de 4 semaines et probablement davantage va rendre encore plus impérieux le besoin d’interactions de qualité dans les entreprises. Des relations humaines qui ont du sens. Où l’écoute, la bienveillance, le partage font loi. Le télétravail et les réunions en visio, érigées en solution miracle en temps de confinement, vont perdre en attrait par temps de couvre-feu. Tous, nous allons faire notre possible, en respectant protocoles et gestes barrières, pour sauvegarder tout le présentiel qui peut l’être car celui-ci devient encore plus rare, donc plus précieux. Le savoir-être en entreprise, les fameuses soft-skills, n’ont pas fini d’avoir le vent en poupe. Communiquer efficacement, développer son intelligence émotionnelle, s’engager et embarquer ses équipes, gagner en autonomie mais en même temps en empathie sont autant de compétences clés valorisées à la faveur des soubresauts de la crise sanitaire. Plus que jamais il va falloir sourire, même si c’est derrière un masque.

L’important c’est de se retrouver

Travailler ensemble est un objectif qui dépasse les nécessaires adaptations à la situation sanitaire. Il suffit d’en avoir envie et d’être inventif. Alors allons-y.

Le désir de retour au présentiel est très fort. Sur le chemin des entreprises comme celui des écoles, le soulagement d’effectuer une « vraie » rentrée est palpable. Mais il se mélange à d’autres ressentis qui nous entravent et nous font douter. Qui nous « coupent les ailes ». Comment la situation va-t-elle évoluer ? Comment se projeter, décider, agir, embarquer avec l’incertitude comme principal horizon ?

Le respect des protocoles sanitaires n’est pas discutable, mais il ne doit pas être un objectif. Sinon, il entretient une dynamique négative : doutes, immobilisme, difficulté à s’engager. Ce protocole, il est urgent de le remettre à sa juste place : une contrainte technique, souvent lourde et coûteuse, mais qu’il faut intégrer pour aller plus loin, pour imaginer et agir.

Soyons machiavéliques dans le bon sens du terme. La fin justifie les moyens. Pour obtenir ce que nous voulons tous en premier lieu, nous retrouver, soyons créatifs, expérimentons des solutions. Les outils existent (ce n’était pas le cas lors de la période du confinement, cette privation de liberté qui nous a tant marqués). Il suffit de les utiliser, de mettre en place des séquences de formations sécurisées, dont les contenus garderont tout leur sens. Des sessions en présentiel où le plaisir d’apprendre et d’enseigner, d’expérimenter et d’avancer fera oublier le masque, les ablutions au gel hydroalcoolique et autres distanciations sociales.

Nous sommes prêts. Et vous ?

Sortie de crise: racontez “votre” histoire

Pour sortir de cette crise globale et inédite, et mieux rebondir, retrouver une cohésion des équipes est un préalable. C’est le moment de miser sur les vertus d’un storytelling adapté: le besoin de témoigner n’a jamais été aussi fort, et les retours d’expériences n’ont jamais été aussi inspirants.

C’est entendu, la fin de la crise sanitaire n’est pas pour demain. On l’a bien compris aussi, un retour à la vie d’avant n’est pas à l’ordre du jour. On s’en est rendu compte, la fin du déconfinement pose plus de questions qu’elle n’apporte de réponses. Entre les précautions sanitaires en perpétuelle évolution, les incertitudes quant à une reprise d’activité, les situations floues chez les fournisseurs, sous-traitants, clients et concurrents, la sortie de crise ressemble à un périple homérique, une navigation à vue dans un épais brouillard.

Parmi les impératifs du moment : le retour apaisé des collaborateurs et la restauration d’une cohésion d’équipe mise à mal par les vécus divers et variés de la situation sanitaire. Car chacun a traversé, et traverse encore, cette épreuve à rallonge de manière très différente.

Les profils sont innombrables. Certains sont restés en poste pour des raisons et dans des conditions diverses. D’autres collaborateurs ont travaillé à distance, là aussi dans un environnement personnel variant du tout au tout. D’autres ont été mis en chômage partiel. Le retour (progressif et partiel) au travail et dans l’entreprise impose de recréer un lien distendu, voire rompu au sein des équipes.

Raconter « son » histoire, témoigner de sa traversée des épreuves permet de reconstruire une communauté de destins. C’est même un moment indispensable avant d’envisager de regarder et agir ensemble, dans la même direction. Le besoin de partager son expérience de la crise est par ailleurs très fort. Il suffit de parcourir les réseaux sociaux pour voir à quel point chacun ressent le besoin irrépressible de raconter un bout de son histoire.

Ça tombe bien, le besoin d’écouter les expériences des autres est également très vivace. Et s’avère précieux pour rebondir. Puisque la parole des experts et des oracles (qu’ils soient scientifiques, politiques ou économiques) n’est plus audible dans cette crise, il reste le vécu et l’humain, l’expérience de chacun, chacun étant devenu par nécessité l’expert de sa propre situation.

Dans ces conditions, le storytelling revêt un intérêt nouveau en management et représente un levier puissant. Parfois considéré comme une simple technique de marketing, il devient un préalable à la cohésion du groupe et aux conditions du rebond. Il est personnalisé, authentique et sincère. En un sens, il revient aux fondements du « raconte-moi une histoire » de notre enfance, puisqu’il n’a d’autre but que de partager, apaiser et donner des forces. Il permettra aussi d’ajuster et de mettre en valeur à nouveau les valeurs de l’entreprise. Cette entreprise où il s’est passé tant de choses ces derniers mois, avec son lot de protagonistes, de situations et actions inédites, de rebondissements, de trajectoires personnelles et collectives souvent insolites.

Chacun a dû gérer la crise en urgence, avec ses moyens, ses idées, ses moments de solitude et ses éclairs de génie. Chacun a une expérience, et même mieux, une expertise à partager. Une histoire à raconter. C’est un bon début pour recréer du lien, retrouver une direction et des objectifs communs.

Pérenniser le management à distance? Oui, mais à certaines conditions…

Le télétravail imposé par la crise sanitaire est “une béquille temporaire et imparfaite imposée en urgence”, expliquent Mathias Baitan et Audric Mazzietti dans Harvard Business Review France. Il n’a donc pas vocation à être prolongé en l’état. Semaine après semaine, les témoignages sur les aspects sombres du télétravail affluent: sentiment d’isolement des collaborateurs, voire brown-out, délitement du groupe, perte de dynamique collective, leadership du manager devenu mal adapté…

Si les entreprises souhaitent pérenniser, ou même développer le distanciel, il faut donc l’organiser. Réinstaurer une dynamique de groupe, redéfinir les rôles managériaux et pallier l’altération de la communication, affaiblie par la perte du non-verbal, font partie des priorités.

HBR France – Le management de proximité à l’épreuve de la distance

Surmonter la crise grâce à “l’optimisme tragique”

On se surmonte pas une crise avec des incantations pour un monde meilleur. On dépasse et on reconstruit après avoir exprimé, raconté et entendu les difficultés endurées.

Comme le rappelle Patrick Kervern sur le site Umanz.fr, “l’optimisme tragique”, théorisé par Victor Frankl, survivant de l’holocauste, représente notre “capacité à créer du sens et de construire sur des expériences négatives.”

Cet optimisme tragique fait sens aujourd’hui, à l’heure où on se projette volontiers sur un avenir plus radieux en enjambant un peu vite les ressentis douloureux: anxiété, doutes, impuissance, tristesse…
Le chemin vers la résilience passe donc par la reconnaissance, l’écoute, l’empathie.

Les millions de posts sur les réseaux sociaux l’ont montré: le besoin de raconter et témoigner a été fort durant le confinement. Il reste vivace à l’heure où l’activité reprend dans les entreprises.

https://umanz.fr/a-la-une/09/06/2020/les-lecons-de-loptimisme-tragique

 

Le télétravail, testé et approuvé!

 

Le télétravail, vous en reprendrez bien encore un peu? Visiblement oui, si on en croit une enquête menée par Malakoff Humanis et relayée aujourd’hui par Le Figaro. Les enseignements sont intéressants. Même si c’était une première pour la moitié des interrogés, les trois-quarts des télétravailleurs estiment que la mise en place a été facile. D’une manière générale, les collaborateurs apprécient les gains en souplesse, flexibilité, autonomie, responsabilisation ou encore gestion du temps.
Bien sûr, le process est largement perfectible. Les salariés, et notamment les primo-arrivants dans le monde du télétravail, ont globalement manqué d’accompagnement. Près d’un tiers ont souffert d’un lien social dégradé, voire de conséquences négatives sur leur motivation ou leur santé.
En clair, la greffe du télétravail a bien pris. Cette pratique imposée par la crise sanitaire a vocation à perdurer au-delà de la pandémie de Covid-19. En s’améliorant.

Le Figaro – 73% des salariés veulent poursuivre le télétravail

Conduire le changement, c’est adapter sa communication

Savoir adapter sa communication : cette compétence précieuse des dirigeants et des managers en temps normal est incontournable en temps de crise. C’est même une clé pour conduire le changement et rebondir. Car la situation actuelle, brutale et anxiogène, mène à un paradoxe : la distanciation physique s’impose alors que le besoin de proximité n’a jamais été aussi fort. Un paradoxe qui n’est qu’apparent et qu’il est urgent de dépasser.

HBR France explique synthétiquement qu’il convient de faire appel à une communication multiformes, en s’adaptant encore davantage à ses interlocuteurs et aux circonstances du moment. Affirmer son leadership, oui, mais pas de manière monolithique. En clarifiant, en prenant soin de briser la glace ou de raconter, de tisser du lien. En exprimant son ressenti et sa curiosité, son intérêt pour l’autre. En temporisant en cas de désaccord, sans menacer l’équilibre des échanges. Bref, aujourd’hui encore plus qu’hier, il est urgent de prendre le temps.

HBR France: La voix du leader doit être multiforme