Etre efficace et convaincant en visio, mode d’emploi

Que vous soyez Teams, Zoom, Webex ou autres, les communications en visio vous fatiguent, vous semblent peu utiles, vous laissent de marbre ou vous stressent ? Alors il y a un problème. L’installation de la visio dans nos habitudes de (télé)travail s’est accompagnée d’une illusion : il suffit de s’équiper et de maîtriser l’outil. En réalité, la visio a vocation à modifier en profondeur notre façon de communiquer avec nos collaborateurs, nos clients ou fournisseurs. Réussir une session à distance implique un travail bien plus consistant que se contenter d’importer dans l’outil une présentation faite d’habitude en présentiel, et de dérouler. Le distanciel n’est pas qu’une question de géographie. C’est une question de sens. Etre présent, convaincant à distance nécessite apprentissage, préparation, entraînements, réglages et réflexes à acquérir. Sur le fond comme sur la forme.

La communication à distance a ses contraintes. Elle affaiblit le non-verbal, estompe le relationnel et l’humain, a tendance à raidir et refroidir. Pourtant, chaque problème peut être compensé par des techniques pour gagner en présence, en dynamisme, en implication.

La communication à distance a aussi des atouts, qu’il faut exploiter de la bonne manière: la simplicité et la souplesse d’organisation, pouvoir plonger l’interlocuteur dans des visuels, les possibilités d’instaurer une interactivité proche de la conversation…

Mais avant même de mettre en place ces changements concrets, il faut redessiner en amont le sens, les objectifs et le mode opératoire de ces séances en visio. Dans quel but précis une session est programmée ? Où souhaitons-nous en venir ? Les participants sont-ils tous réellement concernés par ce moment et son sujet ? Le sujet, justement, est-il bien clair (et le même) pour tout le monde ? Dans une visio, et contrairement à ce que l’on dit volontiers des voyages, ce qui compte est à la fois la destination et ceux qui nous accompagnent.

Bien souvent, ces questions ne sont pas vraiment tranchées lorsque les invitations sont envoyées, reçues et acceptées. Elles ne le sont pas davantage au moment où chacun se connecte. Des échanges en amont (par mail, téléphone) sont pourtant indispensables pour aller droit au but lors de la session. Plus ou moins consciemment, les visios sont aussi organisées avec un maximum de participants, parfois sans animateur attitré, par facilité ou en pensant opérer un gain de temps et de productivité. C’est l’inverse qui se produit. S’il y a bien une règle absolue qui régit les sessions à distance, la voici : plus c’est court et moins il y a de monde, mieux c’est. En clair, il convient d’éviter les erreurs déjà commises du temps où les réunions étaient en présentiel: trop fréquentes, interminables, inutiles, trop larges, mal préparées.

Il faut ensuite incorporer, et même intensifier, les règles de la prise de parole réussie : être clair, concret, impliqué, convaincant, miser sur soi et pas seulement sur ses slides. Il faut jouer de manière à la fois forte et adaptée sur les leviers clefs de l’empathie et l’interactivité, au travers de techniques variées.

Plus globalement, il faut concevoir chaque session comme un moment particulier, avec une rythmique et un déroulé pensés en amont. Un peu comme on conçoit un scenario, où chaque acteur a un rôle à jouer, dans des scènes successives agencées pour afficher une progression dans la réflexion et dans l’action.

 

 

Femmes dans la tech : le plafond de verre résiste

 

Le sujet a beau être évoqué régulièrement, le leadership dans la tech reste très majoritairement masculin. La France est volontiers citée en exemple dans la promotion de l’égalité femmes-hommes, notamment pour le nombre de femmes dans les conseils d’administration. Mais dans le domaine des nouvelles technologies, le plafond de verre résiste encore.
Il ne suffit pas de mettre en avant les réussites féminines exceptionnelles (à l’instar de Sheryl Sandberg chez Facebook ou de Gillian Tans chez Booking.com) pour que la situation s’améliore. Au-delà de la prise de conscience, salutaire, associations et réseaux ont un rôle clef à jouer, et la féminisation des filières d’enseignement reste un enjeu majeur. C’est un sujet de société et une question d’équité, mais aussi de performance économique.

Les femmes et la tech : casser le plafond de verre

Quel ton adopter sur les réseaux sociaux?

C’est entendu, il est incontournable pour une entreprise d’être présente sur les réseaux sociaux. Les stratégies de communication passent par Facebook, LinkedIn ou Twitter, voire Instagram si le visuel apporte une plus-value pour valoriser l’activité. Il reste à choisir et assumer ensuite une manière de communiquer, un ton, une posture. On peut opter pour une approche avant tout humaine ou au contraire s’orienter vers une formule plus institutionnelle.
Il n’y a pas de règle absolue. Tout dépend de votre objectif, de ce que vous “vendez”, du contexte et de l’impression que vous voulez donner.
C’est ce qu’explique ce focus dans la revue canadienne en ligne Gestion, dont la première lecture est accessible en accès libre.

Réseaux sociaux: quel ton adopter?

Couvre-feu : le travail, dernier espace de socialisation ?

C’est la dernière conséquence de la crise sanitaire et de sa gestion délicate : nous voilà contraints d’entretenir et développer nos interactions sociales dans notre sphère professionnelle. Le placement sous couvre-feu nocturne de 18 millions d’urbains entraîne une contrainte inédite : sitôt la journée de labeur terminée, il faut regagner son domicile jusqu’au lendemain matin. Grosso-modo, les relations sociales hors travail ne pourront se renforcer que durant quelques heures en journée, les jours de week-end ou de congés. Les annonces élyséennes d’hier soir peuvent se résumer ainsi: il faut sacrifier en partie notre vie sociale et personnelle pour permettre à notre vie professionnelle (donc à notre économie) de continuer. Plus que jamais le lieu de travail se retrouve donc propulsé en pôle position des environnements pour rencontrer, échanger en direct, ressentir, enrichir sa vie sociale.

Ce couvre-feu de 4 semaines et probablement davantage va rendre encore plus impérieux le besoin d’interactions de qualité dans les entreprises. Des relations humaines qui ont du sens. Où l’écoute, la bienveillance, le partage font loi. Le télétravail et les réunions en visio, érigées en solution miracle en temps de confinement, vont perdre en attrait par temps de couvre-feu. Tous, nous allons faire notre possible, en respectant protocoles et gestes barrières, pour sauvegarder tout le présentiel qui peut l’être car celui-ci devient encore plus rare, donc plus précieux. Le savoir-être en entreprise, les fameuses soft-skills, n’ont pas fini d’avoir le vent en poupe. Communiquer efficacement, développer son intelligence émotionnelle, s’engager et embarquer ses équipes, gagner en autonomie mais en même temps en empathie sont autant de compétences clés valorisées à la faveur des soubresauts de la crise sanitaire. Plus que jamais il va falloir sourire, même si c’est derrière un masque.

L’important c’est de se retrouver

Travailler ensemble est un objectif qui dépasse les nécessaires adaptations à la situation sanitaire. Il suffit d’en avoir envie et d’être inventif. Alors allons-y.

Le désir de retour au présentiel est très fort. Sur le chemin des entreprises comme celui des écoles, le soulagement d’effectuer une « vraie » rentrée est palpable. Mais il se mélange à d’autres ressentis qui nous entravent et nous font douter. Qui nous « coupent les ailes ». Comment la situation va-t-elle évoluer ? Comment se projeter, décider, agir, embarquer avec l’incertitude comme principal horizon ?

Le respect des protocoles sanitaires n’est pas discutable, mais il ne doit pas être un objectif. Sinon, il entretient une dynamique négative : doutes, immobilisme, difficulté à s’engager. Ce protocole, il est urgent de le remettre à sa juste place : une contrainte technique, souvent lourde et coûteuse, mais qu’il faut intégrer pour aller plus loin, pour imaginer et agir.

Soyons machiavéliques dans le bon sens du terme. La fin justifie les moyens. Pour obtenir ce que nous voulons tous en premier lieu, nous retrouver, soyons créatifs, expérimentons des solutions. Les outils existent (ce n’était pas le cas lors de la période du confinement, cette privation de liberté qui nous a tant marqués). Il suffit de les utiliser, de mettre en place des séquences de formations sécurisées, dont les contenus garderont tout leur sens. Des sessions en présentiel où le plaisir d’apprendre et d’enseigner, d’expérimenter et d’avancer fera oublier le masque, les ablutions au gel hydroalcoolique et autres distanciations sociales.

Nous sommes prêts. Et vous ?

Le télétravail, testé et approuvé!

 

Le télétravail, vous en reprendrez bien encore un peu? Visiblement oui, si on en croit une enquête menée par Malakoff Humanis et relayée aujourd’hui par Le Figaro. Les enseignements sont intéressants. Même si c’était une première pour la moitié des interrogés, les trois-quarts des télétravailleurs estiment que la mise en place a été facile. D’une manière générale, les collaborateurs apprécient les gains en souplesse, flexibilité, autonomie, responsabilisation ou encore gestion du temps.
Bien sûr, le process est largement perfectible. Les salariés, et notamment les primo-arrivants dans le monde du télétravail, ont globalement manqué d’accompagnement. Près d’un tiers ont souffert d’un lien social dégradé, voire de conséquences négatives sur leur motivation ou leur santé.
En clair, la greffe du télétravail a bien pris. Cette pratique imposée par la crise sanitaire a vocation à perdurer au-delà de la pandémie de Covid-19. En s’améliorant.

Le Figaro – 73% des salariés veulent poursuivre le télétravail

Leardership : Décryptage du top 100 des meilleurs patrons du monde

En matière de leardership, le classement publié par Brand Finance en marge du Forum économique de Davos est un indicateur intéressant. Pour établir et actualiser son palmarès, la société de conseil et d’évaluation d’entreprises mixe les réussites des PDG dans 3 domaines clefs pour la réputation d’un leader, et donc de son entreprise :  l’investissement dans le marketing, l’image et la performance commerciale. Qui dit grande enseigne dit grand leader, qui dit grande marque dit patron de référence inspirant confiance et dynamisme. Et dans ce cas, communication et stratégie en matière d’image et de réputation sont le nerf de la guerre.

Les enseignements pour cette dernière mouture ? Le grand gagnant est une gagnante : L’Américaine Marillyn Hewson, dirigeante de Lockheed Martin. Aux commandes du numéro 1 mondial de la défense, sécurité et avions de combats depuis 7 ans, Marillyn Hewson a fait grimper la valeur du groupe de 14%.

Elle détrône Jeff Bezos, patron d’Amazon, qui dégringole de 55 places à cause, selon Brand Finance, de… son divorce. Preuve s’il en fallait qu’en matière de leadership et d’image, rien n’est assuré de durer et les réputations peuvent se défaire très vite à la faveur des aléas de la vie, économique ou privée.

Une femme meilleure PDG du monde, voilà qui pourrait rassurer sur la percée des femmes et la reconnaissance de leurs compétences à la tête des grandes entreprises. Il n’en est rien: le reste du palmarès est presque exclusivement masculin. Seules 3 autres ont pu se faire une place : la PDG d’IBM, Ginni Rometty (30e), celle d’Anthem, Gail K. Boudreaux (77e) et Mary Barra (79e) qui dirige General Motors.

Autre enseignement : l’écrasante domination des patrons américains. Ils trustent 46 des 100 places, bien loin devant la Chine. La France est la 3e nation devant l’Allemagne et le Royaume-Uni. 8 dirigeants tricolores classés « seulement », mais pas n’importe lesquels : Bernard Arnault est 2e  à un souffle de Marillyn Hewson. Parmi les facteurs qui expliquent la très bonne image du patron de LVMH, l’étude cite les dons que le groupe et la famille Arnault ont accordé pour la restauration de Notre-Dame de Paris. L’importance des dons (200 millions d’euros) a joué, mais sans doute aussi la hauteur de vue du dirigeant face à la polémique allumée par ceux qui trouvaient le geste inadapté ou intéressé.

Les autres Français distingués sont François-Henri Pinault (Kering, 12e), Jean-Paul Agon (L’Oréal, 13e), Emmanuel Faber (Danone, 14e), Alain Wertheimer (Chanel, 24e), Patrick Pouyanné (Total, 26e), Axel Dumas (Hermès, 63e) et Thomas Buberl (AXA, 66e).

Affaire Dupont de Ligonnès : Les médias en mode com de crise

Le stupéfiant raté de la presse française sur l’affaire Dupont de Ligonnès place les médias face aux cruelles contraintes de la communication de crise. Et à un passage obligé par l’examen de conscience. Et comme bien des entreprises, les groupes de presse ne sont ni habitués, ni préparés à ce périlleux exercice.

Lorsqu’une entreprise traverse une crise suite à une grave erreur liée directement à son activité, les journalistes racontent, enquêtent, souvent accusent, dénoncent, pointent les fautes, les incompétences, réclament des comptes. Bref, ils ne font pas de cadeaux. Et c’est leur devoir. Cette fois, ce sont eux qui sont entraînés dans un naufrage collectif. Car la rocambolesque et fausse nouvelle de l’arrestation de Xavier Dupont de Ligonnès est grave, pour au moins 4 raisons :

1 – Elle concerne une affaire sensible qui, on le sait, est propice depuis des années aux fausses pistes et témoignages douteux. A ce titre, cet énorme raté est difficile à comprendre.

2 – Elle frappe tous les médias, et notamment ceux qui gardaient encore une certaine réputation de sérieux : Le Parisien, qui a dévoilé le faux scoop en premier, l’Agence France Presse, qui a rapidement suivi et entraîné avec elle tous ses abonnés… Et au final, tous les médias, chaînes d’infos en continu notamment, ont amplifié le mouvement, massivement et sans réserve, pendant de longues heures.

3 – Elle intervient dans une époque où la suspicion est de mise, et la méfiance impérieuse face aux tombereaux de hoaxes et de fake news, nourris et amplifiés par les réseaux sociaux. Dans ce contexte, la presse dite “sérieuse” pouvait mettre en avant son rôle de défenseur d’une certaine vérité, d’une certaine qualité de l’information. Voilà qui va être plus compliqué désormais, au moins à court terme.

4 – Sondage après sondage, les Français expriment depuis bien longtemps leur méfiance envers les médias, leur manque de confiance envers les journalistes et leurs critiques dans le traitement de l’information. Cela risque de ne pas s’arranger.

En clair, le crash médiatique de ce samedi matin est une crise majeure car il décrédibilise de nombreuses entreprises de presse et l’ensemble d’une profession.

Comme toutes les entreprises qui traversent une crise, les groupes de presse vont devoir très rapidement (et dans l’ordre) : présenter leurs excuses à leurs clients (lecteurs, auditeurs et téléspectateurs), s’expliquer avec transparence sur les raisons de cette énorme bévue et agir réellement pour qu’un tel désastre ne se reproduise plus. Avec un objectif : bien gérer ce moment délicat pour qu’il ne s’éternise pas et, surtout, qu’il ne s’enracine pas dans les mémoires.

Un déroulé bien difficile à mettre en œuvre. Côté excuses, certains comme le Courrier Picard ont rapidement fait un mea-culpa appuyé. D’autres – à l’image du Parisien, en première ligne dans cette déroute – ont commencé à donner quelques explications… Pas sûr que ce soit suffisant pour tarir les cascades de commentaires affligés, railleurs ou scandalisés. Le retour de la confiance va prendre du temps.

Entreprises, misez sur le feed-back!

Evident et fondamental en formation, le feed-back devrait être également incontournable dans la vie professionnelle. Pour une raison toute simple : c’est une des clefs du bien-vivre en entreprise et une demande forte des salariés en France.

Une étude du cabinet de management MoreHuman Partners le confirme : les Français attendent davantage de retours de la part de leurs pairs. Plus de la moitié des sondés (55%) estiment manquer de reconnaissance dans leur environnement professionnel. Il ne s’agit pas (seulement) d’une appétence pour les acclamations et les lauriers : 8 sur 10 expriment le besoin de savoir ce qu’ils ont fait de bien comme ce qu’ils ont raté.

En clair, dans le monde du travail comme dans la vie en général, on ne peut avancer que s’il on a des repères, des indications claires de nos forces, de nos points de vigilance et de nos lacunes.

C’est même l’une des clefs du fameux bien-être au travail, notion dans l’air du temps présentée comme un remède miracle, mais parfois raillée comme une lubie passagère.

Améliorer le bien-être de ses salariés, ce n’est pas modifier ou ajouter des éléments périphériques (installer un baby-foot ou des canapés fluos dans la cafétéria, offrir des séances de yoga etc…), c’est agir sur l’activité même et lui redonner du sens. En favorisant l’autonomie, la confiance en soi, l’audace et la créativité. Autant d’objectifs impossibles à atteindre sans jalonner les parcours de feed-back authentiques et réguliers. Le fameux « empowerment » passe par la reconnaissance des succès et des erreurs.

Développer et améliorer les retours en direction de ses employés et collaborateurs n’a finalement que des avantages, en plus d’être une action simple à mettre en place. En formation, durant les sessions et à l’issue des ateliers, ce feed-back apparaît naturel, indispensable. Toute formation qui ne l’inclut pas dans son déroulé serait une imposture. Les participants l’attendent et se l’approprient. Ils n’hésitent pas à faire eux-mêmes des retours vers leurs collègues lors de sessions de groupes.

Le feed-back est bel et bien la piste de réflexion que managers et CHO doivent emprunter en premier lieu. Et le levier qu’ils ne doivent pas hésiter à actionner plus souvent.

 

 

Dans un monde instable, l’efficacité passe par les compétences humaines

Ce discours dense et documenté de Margaret Heffernan a de quoi inspirer dirigeants, responsables RH ou managers. L’auteure-entrepreneure part d’un constat paradoxal: alors que le monde n’a jamais été aussi instable, imprévisible, nous ne supportons plus les aléas, l’incertitude et sommes démunis face à l’impromptu. En entreprise comme ailleurs, nous ne recherchons que la perfection, le planifié, l’efficacité à travers la gestion de données et les algorithmes. Les technologies nous rassurent quand elles nous promettent l’exactitude mathématique, le prévisible. Mais elles neutralisent notre capacité d’adaptation, brident notre imagination et bradent les rapports humains.
La quête de l’exactitude à tout prix dans un monde chaotique est donc vaine. A moins de miser davantage sur les compétences humaines. Ce qui peut nous aider à rester efficace, ce sont les expériences non gagnées d’avance, la prise de recul et l’audace de s’aventurer en terrain moins connu. Un pari que l’on rechigne à faire, sous la pression du temps et de la détestation du risque. Mais un pari nécessaire pour libérer la créativité, l’innovation, l’imagination.