Coaching : choisir le bon moment

Un accompagnement personnalisé est planifié généralement dans deux cas de figure : pour corriger une manière d’agir et/ou d’interagir qui pose problème, ou bien pour préparer un collaborateur à un nouvel enjeu fort, comme une prise de poste.

Un coaching répond à une nécessité d’évolution. Il peut donc aussi s’inscrire dans une démarche volontaire et personnelle. Dans ce contexte, à quel moment se lance-t-on dans un accompagnement personnalisé ?

Avant le choix du « comment » et « avec qui », la question du « quand » s’impose. Et elle rejoint la fondamentale question du « pourquoi ». Le besoin d’accompagnement surgit au moment où un collaborateur souhaite avancer pour quitter sa zone dite « de confort ». En poste depuis un certain temps, le collaborateur connaît ses missions et ce qu’on attend de lui, il a l’habitude des tâches qui lui sont confiées ou des objectifs fixés. Pas de prise de risque, pas d’incertitude.

La contrepartie, c’est que cette zone de confort devient au bout d’un moment une zone de routine, habitée par les deux spectres de plus en plus redoutés en entreprise : le bore-out (le travail ennuie) et le brown-out (le travail n’a plus de sens). En outre, la routine enracine l’idée que le travail est réalisé sans accroc, que l’ancienneté à un poste ou un type de tâche est gage d’efficacité. Ce qui n’est pas toujours le cas.

Il faut donc se mettre en action. Evoluer, avancer, se lancer vers d’autres apprentissages pour acquérir de nouvelles compétences, viser de nouveaux objectifs. Se sentir à nouveau challengé. C’est là que le besoin d’accompagnement se forme, et que la démarche d’un coaching prend tout son sens. Car la route qui mène au domaine de l’apprentissage et de l’accomplissement passe par une zone de peur et d’incertitude. Avec un passage obligé par la prise de recul et la remise en question. Cette zone est un domaine où ressurgissent de vieux démons affrontés lors de la prise de poste : le doute, le manque de confiance en soi, la fragilité face au regard des autres, la crainte de perdre le contrôle. Un domaine où les réflexes de protection (stratégies de contournement ou d’évitement) se raniment et ralentissent la progression, menaçant le leadership.

C’est donc à ce moment qu’il faut être accompagné pour lâcher prise, prendre de la hauteur, se lancer et se sentir plus solide dans ses objectifs, au clair sur les ressources dont on dispose. Le coaching doit permettre d’amorcer et accompagner la mise en mouvement. Car c’est l’action qui permet de lever les peurs bloquantes.

Pour toutes ces raisons, et parce qu’il implique une prise de recul sur ses perspectives de développement, un coaching s’envisage de manière sereine et apaisée. Il se conduit dans un espace-temps privilégié, où l’on se donne la possibilité de s’extirper du rythme professionnel pour optimiser ce temps pour soi.

Leadership et prise de parole: 4 points clés du coaching vus par une dirigeante

Anna Notarianni, présidente de la région France de Sodexo, témoigne dans Les Echos sur son expérience en matière de leadership et de confiance en soi, notamment face aux hommes qui savent afficher leur assurance.

La dirigeante insiste sur quatre éléments clés: verrouiller ses objectifs pour renforcer sa confiance, savoir obtenir l’attention de son public, poser sa voix, miser sur son énergie. Quatre éléments bel et bien déterminants, à travailler pour rendre ses prises de parole efficaces et pour consolider son leadership.

Et si ces conseils sont adressés aux femmes en premier lieu, ils demeurent tout aussi pertinents pour les hommes…

Les Echos – Coaching: vaincre le syndrome de la bonne élève

Entreprises, laissez partir vos talents !

Le conseil peut paraître provocateur, voire iconoclaste. Et pourtant… Quelques arguments de Claudine Deumié dans cet article de HBR France qui méritent réflexion:

  1. A une décision individuelle de partir, il est vain d’opposer une politique de rétention collective.
  2. Le comportement de « collaborateur-butineur » est une réalité du monde du travail contemporain. Il faut l’accepter. Plutôt que de lutter contre, autant intégrer ce phénomène à sa politique RH. Plusieurs pistes sont évoquées, comme la mutualisation des talents avec des entreprises non-concurrentes, la flexibilité des contrats (y compris un possible recours au free-lance si le talent souhaite exploiter cette voie) ou bien le maintien/entretien du lien avec l’entreprise une fois le collaborateur parti (notion d’alumni).
  3. Gérer les entrées, sorties et les retours est aussi une solution. La « gestion des talents » est morte, longue vie à la « gestion des flux des talents » ! Avec cette idée choc : au moment de recruter un talent, il faut déjà anticiper son départ, prévisible dans les 2 ou 3 ans ! (et son éventuel retour).
  4. Pérenniser le lien avec les talents externes, en faire de véritables collaborateurs intermittents, inclus dans la politique et la vision RH de l’entreprise.

HBR France – Faut-il vraiment retenir les talents?

Le trio gagnant des compétences qui font la différence

Cela fait un moment déjà que les compétences techniques (hard skills) ne sont plus l’alpha et l’oméga des recrutements. Dans la littérature récente sur le sujet, les soft skills (parfois appelées savoir être ou mental outlook) se taillent la part du lion. Ces compétences comportementales sont décrites, classées, catégorisées en 5, 10, 12, 15, 20 items depuis des années. Empathie, capacité à communiquer, aisance à l’oral, management d’équipes, gestion du stress, écoute, intuition, créativité, audace, flexibilité… elles sont de mieux en mieux identifiées par les DRH, recruteurs et managers. Ce qui n’empêche pas quelques mises au point sur les idées reçues qu’elles suscitent.

L’impératif récent de trouver des profils atypiques a généré un engouement pour les mad skills, ces « grains de folie » qu’on oppose volontiers aux soft skills pour souligner leur complémentarité. Une tendance venue directement des entreprises high-tech de la Silicon Valley. Il s’agit de talents personnels voire anti-conformistes, que l’on conseille de valoriser dans les CV… et que l’on traque volontiers sur les réseaux sociaux et lors des job datings. Courir le marathon, faire du bénévolat dans une ONG, pratiquer le yoga, être féru de manga… autant de passions qui traduisent un trait de caractère particulier, un supplément d’âme susceptible de séduire. Depuis 2 ou 3 ans, on en parle ici et , et de plus en plus.

Enfin, il y a une compétence très classique mais dont on parle assez peu : la culture générale. De plus en plus appréciée dans tous les métiers, elle peut aussi faire la différence. Il ne s’agit pas de celle que l’on booste tous azimuts le temps de préparer le concours de Sciences Po. Ce n’est pas non plus celle qui consiste à connaître la capitale de l’Ouzbékistan pour briller au Trivial Pursuit. C’est celle que l’on acquiert et que l’on entretient tout au long de son parcours personnel et professionnel. On l’apprécie chez une nouvelle recrue qui connaît bien l’histoire, l’actualité, les acteurs, les anecdotes du secteur dans lequel il évolue, et au-delà. C’est celle qui traduit une capacité de décryptage de son environnement. Celle qui traduit une ouverture d’esprit et une vraie curiosité. Celle qui, du coup, dope la capacité relationnelle. On l’aura compris, la culture générale est un savoir a priori très classique, mais directement relié à bon nombre de soft skills.