Incendie de Notre-Dame: une entreprise lorraine brutalement confrontée à la communication de crise

L’incendie de Notre-Dame l’illustre tristement: travailler sur la communication de crise est un passage obligé pour toute entreprise, petite ou grande, méconnue ou notoire. L’entreprise lorraine Le Bras Frères rénovait la flèche de Notre-Dame qui s’est écroulée sous les yeux du monde entier. La société se retrouve dans un maëlstrom médiatique qu’elle n’a sans doute jamais imaginé. Une bonne partie de la presse régionale, nationale et audio-visuelle s’intéresse aujourd’hui à cette entreprise familiale, spécialiste des monuments historiques mais inconnue du grand public, pour demander des éclaircissements.

BFMTV n’a pas tardé à tendre sans ménagement ses micros au PDG du groupe, Julien Le Bras, venu sur place collaborer avec les secours et les enquêteurs. Un moment bien compliqué à gérer, d’autant qu’Europe 1 a relayé l’information et la vidéo sur son site.

Le PDG de Le Bras Frères interviewé par BFMTV

En presse écrite, les journaux locaux sont en pôle position pour évoquer l’entreprise familiale, de sa naissance au brasier de Notre-Dame, en passant par son succès et ses savoir-faire. De L’Est Républicain aux DNA, en passant par Vosges Matin, toute la PQR lorraine est sur le pont. Les éditions nationales ne sont pas en reste, à l’instar du Point, qui, cruellement, rappelle les exclamations de joie du PDG le jour il a remporté l’appel d’offres pour restaurer la cathédrale de Paris.

Le Point – L’entreprise qui restaurait la flèche de Notre-Dame

Empathie, détermination, action, transparence: le Bras Frères, sous une pression médiatique maximale, doit mettre en application les fondamentaux de la communication de crise pour préserver sa crédibilité… et peut-être même assurer sa survie. Un travail qui ne peut pas s’improviser dans le tourbillon médiatique du moment.

Soft skills et compétences numériques au top des critères de recrutement

La tendance se confirme, quelles que soient les études et les publications: soft skills et compétences numériques constituent le Saint Graal des recruteurs cette année… Et probablement les suivantes. La personnalité du candidat et ses qualités relationnelles sont plus importantes que son expérience. Et bien plus importantes que ses diplômes. Quant à l’expertise digitale, elle est recherchée dans tous les secteurs et toutes les fonctions. Challenges a publié un focus sur ce sujet, illustré par un entretien avec Marlène Ribeiro, directrice exécutive chez Michael Page.

Challenges – Recrutement, les grandes tendances du marché en 2019

 

Bien vivre en entreprise: la palmarès Great Place To Work est tombé

Quatre mois après le palmarès Glassdoor, place au classement Great Place To Work! Chaque année, cet institut décerne les bons points, et surtout les bons rangs, aux entreprises tricolores où les conditions de travail sont les plus agréables. Et ce sont avant tout les employés qui jugent puisque la centaine d’entreprises lauréates sont classées après dépouillement de questionnaires remplis par les salariés, de manière anonyme.

Alors où fait-il bon vivre? Dans la catégorie poids lourds (plus de 5.000 employés), EY, l’un des “big four” de l’audit et du conseil, tire son épingle du jeu devant Norauto. Parmi les sociétés comptant 500 à 5.000 employés, Le Bon Coin vient chatouiller un podium inchangé (Salesforce France – Extia – Mars France). Les salariés de Novencia Group (conseil en big data & technologies de l’information) ont plébiscité leur entreprise dans la tranche 50-500 employés. Utopies a eu raison d’y croire: le cabinet de conseil en stratégie et développement durable décroche la palme chez les PME de moins de 50 salariés.

Durant un an, les lauréats pourront mettre en avant leur classement pour attirer les nouveaux talents…

Le détail du palmarès ici avec un article des Echos

Dynamiser ses prises de parole grâce au “PechaKucha”

Le PechaKucha, vous connaissez? Ce n’est ni le dernier fruit exotique à la mode, ni une position de yoga. Il s’agit d’un outil redoutablement efficace pour dynamiser ses prises de parole. De plus en plus connue mais toujours peu utilisée dans les entreprises françaises, la technique consiste à passer 20 slides de 20 secondes, pour dire l’essentiel en 6 mn 40. L’exercice est contraignant et c’est justement son intérêt: il oblige à se défaire de ses mauvaises habitudes, à déconstruire ses traditionnels PowerPoint pour en faire des pitchs efficaces, percutants et même… inspirants. Il permet de mettre en pratique tous les pré-requis fondamentaux de la prise de parole. Un outil à tester et à développer durant les sessions de formation. Mode d’emploi avec l’article ci-dessous paru dans Forbes.fr:

Comment le PechaKucha impose le style TEDx en entreprise

Le trio gagnant des compétences qui font la différence

Cela fait un moment déjà que les compétences techniques (hard skills) ne sont plus l’alpha et l’oméga des recrutements. Dans la littérature récente sur le sujet, les soft skills (parfois appelées savoir être ou mental outlook) se taillent la part du lion. Ces compétences comportementales sont décrites, classées, catégorisées en 5, 10, 12, 15, 20 items depuis des années. Empathie, capacité à communiquer, aisance à l’oral, management d’équipes, gestion du stress, écoute, intuition, créativité, audace, flexibilité… elles sont de mieux en mieux identifiées par les DRH, recruteurs et managers. Ce qui n’empêche pas quelques mises au point sur les idées reçues qu’elles suscitent.

L’impératif récent de trouver des profils atypiques a généré un engouement pour les mad skills, ces « grains de folie » qu’on oppose volontiers aux soft skills pour souligner leur complémentarité. Une tendance venue directement des entreprises high-tech de la Silicon Valley. Il s’agit de talents personnels voire anti-conformistes, que l’on conseille de valoriser dans les CV… et que l’on traque volontiers sur les réseaux sociaux et lors des job datings. Courir le marathon, faire du bénévolat dans une ONG, pratiquer le yoga, être féru de manga… autant de passions qui traduisent un trait de caractère particulier, un supplément d’âme susceptible de séduire. Depuis 2 ou 3 ans, on en parle ici et , et de plus en plus.

Enfin, il y a une compétence très classique mais dont on parle assez peu : la culture générale. De plus en plus appréciée dans tous les métiers, elle peut aussi faire la différence. Il ne s’agit pas de celle que l’on booste tous azimuts le temps de préparer le concours de Sciences Po. Ce n’est pas non plus celle qui consiste à connaître la capitale de l’Ouzbékistan pour briller au Trivial Pursuit. C’est celle que l’on acquiert et que l’on entretient tout au long de son parcours personnel et professionnel. On l’apprécie chez une nouvelle recrue qui connaît bien l’histoire, l’actualité, les acteurs, les anecdotes du secteur dans lequel il évolue, et au-delà. C’est celle qui traduit une capacité de décryptage de son environnement. Celle qui traduit une ouverture d’esprit et une vraie curiosité. Celle qui, du coup, dope la capacité relationnelle. On l’aura compris, la culture générale est un savoir a priori très classique, mais directement relié à bon nombre de soft skills.

 

Les entreprises françaises plébiscitent les conférences “à la TEDx” en interne

Les Français seraient toujours plus inspirés par le management à l’américaine. Le Point en livre une illustration avec un focus intéressant sur les conférences et autres stand-up events organisées par les entreprises tricolores pour inspirer, mobiliser leurs salariés, leur transmettre valeurs et savoir-faire. L’énorme succès sur le web des conférences TEDx est passé par là. On s’arrache désormais des intervenants extérieurs, plus ou moins connus, dont le message est a priori plus écouté que s’il était soufflé en interne.

Bien sûr, il y a l’aspect show off lié au pedigree de certains intervenants: des politiques, des philosophes, des sportifs, des magiciens, voire… des chanteurs de hard-rock. Mais cette tendance illustre un phénomène de fond: l’importance croissante accordée à l’oralité, dans notre culture traditionnellement dominée par l’écrit. Là aussi, l’inspiration vient d’outre-Atlantique, où les compétences à s’exprimer à l’oral sont encouragées et développées très tôt dans le système scolaire. Le recours accru aux conférenciers de tous bords montre à quel point le pouvoir de conviction, le charisme à travers l’éloquence, la capacité de susciter l’adhésion par le discours sont des compétences de plus en prisées en interne et recherchées en externe.

Au-delà de l’instant agréable passé avec le rugbyman, l’ancien responsable syndical ou ex-membre du RAID, il reste à mesurer l’apport véritable de ce type d’événements pour les salariés dans leur quotidien professionnel. Mais nul doute qu’il s’agit de moments inspirants. Y compris pour les managers et dirigeants qui souhaitent développer l’oralité et les prises de parole efficaces dans l’entreprise.

Sexisme ordinaire : quand les entreprises s’allient et agissent (concrètement)

Quel est le point commun entre L’Oréal, l’Ecole Polytechnique et la SNCF ? Le combat contre le sexisme ordinaire. Ce sexisme qui, à force de petites réflexions d’un autre âge évoluant en réflexes de la vie quotidienne, dévalorisent au point d’entraver parfois la carrière professionnelle. Le quotidien Les Echos vient d’établir un état des lieux instructif sur le mouvement #StOpE. L’initiative est impulsée par 3 grands groupes : L’Oréal France, EY et AccorHotels. D’autres acteurs (1), notamment des grandes entreprises, ont rejoint le mouvement.

L’initiative entend aller bien au-delà de l’affichage, de la posture collant à l’air du temps et de la charte parée de bonnes intentions. L’adhésion au mouvement suppose de signer un acte d’engagement complété par un livret de bonnes pratiques, qui détaille les mesures à adopter au plus vite pour bannir le sexisme ordinaire de l’entreprise. En clair, il propose un cadre pratique et des actions concrètes. Par exemple : sensibiliser les collaborateurs aux impacts des actes et réflexions sexistes, mettre en place des formations ciblées, diffuser aux salariés des outils pédagogiques, accompagner les victimes de manière personnalisée… On ne fournit pas seulement aux entreprises des principes à parapher, on leur propose des leviers à actionner. Chaque entreprise signataire promet de mettre en place au moins une de ces mesures dans l’année qui vient.

Le succès de l’opération dépend bien sûr du nombre de signataires, mais aussi de l’aspect collaboratif de la démarche, à travers les échanges de témoignages et de pratiques. Ainsi, Les Echos raconte comment L’Oréal a décidé, en prenant exemple sur EY, de diffuser les propos sexistes entendus dans ses murs. Du genre « viens avec nous, il faut bien qu’il y ait une femme. Tu seras notre atout charme ». Ou alors, encore plus spécieux : « Je tente de promouvoir les femmes, bien que les dossiers soient techniques ». Comme l’explique Anne-Laure Thomas, directrice Diversités et Inclusion chez L’Oréal France, « mettre en lumière ces verbatims permet d’expliquer ce qu’est le sexisme, en rappelant qu’il est interdit ».

Le mouvement #StOpE est lancé par des grands groupes, mais il a vocation à rallier des entreprises et organisations de toutes tailles et de tous secteurs. Pour grandir et inspirer. Et aller au-delà des opérations symboliques et occasionnelles, finalement peu efficaces. Qui savait que le 24 janvier dernier, c’était la journée nationale de lutte contre le sexisme ?

(1) 30 engagés dans le mouvement : Accenture, AccorHotels, AccorInvest, Air France, Aviva, Axa, BNP Paribas, EDF, Dior, Ecole Polytechnique, Engie, EY, France TV, HPE, IBM, L’Oréal France, Lagardère, Lenovo, LVMH, Michelin, Orange, PageGroup, Schneider Electric, Siemens, Société Générale, SNCF, Solvay, Suez, The Adecco Group et Total.

Réunions : encore trop nombreuses et trop longues !

Si on en croit la dernière enquête Ifop sur le sujet, la réunionite aigüe se porte toujours très bien, merci. Les cadres français passent environ 4 heures par semaine en réunion, selon une répartition de 3 à 4 rendez-vous de plus d’une heure chacun. Sur une année, cela représente tout de même 27 jours de travail ! Si encore ces réunions étaient perçues comme efficaces… Seulement 12% des cadres interrogés estiment que ces rendez-vous sont productifs. Autant dire qu’il y a encore une bonne marge de manœuvre pour optimiser la pratique de la réunion en France, qui, enquête après enquête, souffre des mêmes maux : trop nombreuses, trop longues, peu ou pas utiles.

Le mal semble toucher particulièrement les grandes entreprises et les cadres les mieux rémunérés. L’enquête ne chiffre pas exactement le coût salarial par heure de réunion, mais nul doute qu’il pourrait être réduit.

Pire, la réunionite aigüe n’est pas l’apanage du secteur privé. Les fonctionnaires aussi s’en plaignent, massivement même.

Revient alors l’éternelle question : comment optimiser sensiblement la productivité des réunions ?

Faut-il s’inspirer des méthodes américaines, consistant à faire des réunions debout, voire en marchant ? Se limiter à des micro-échanges ultra synthétisés façon « elevator pitch » ?

Avant de passer d’un extrême à l’autre et d’instaurer une « thérapie de choc », rappelons ici un premier principe de base : il y a 3 temps dans une réunion. L’avant, le pendant, l’après. Ces 3 temps sont à préparer et à soigner de la même manière.

Avant, c’est ciseler la liste des participants (leur nombre devant être aussi réduit que possible), définir la répartition des rôles, établir un ordre du jour à la fois précis et cohérent, décider d’une heure de début, de fin, et d’une durée (et s’y tenir). Pour ce faire, un certain nombre d’échanges préalables avec les collaborateurs est indispensable.

Pendant, c’est tout le travail d’animation, qui requiert une vraie compétence. Il faut éveiller, entretenir l’intérêt de tous et de chacun, s’assurer que tout le monde participe, s’implique en étant moteur d’une dynamique de groupe. Il est nécessaire de veiller à la brièveté et l’efficacité des échanges, leur diversité mais en même temps leur pertinence en fonction de l’ordre du jour prévu. Il faut canaliser les débats tout en gardant un œil sur l’horloge. Pour l’animateur de la réunion (car il en faut un), le temps va passer très vite car la tâche est conséquente. Indispensable avant de se quitter : clôturer clairement les échanges en recueillant le ressenti de chacun.

Après, c’est rédiger un compte-rendu synthétique. L’objectif est de mettre en avant les messages clefs, valoriser et capitaliser sur les décisions prises lors de la réunion, rappeler les moyens d’y parvenir. Cette synthèse a pour vocation de servir de préambule à la prochaine réunion qui sera programmée… le plus tard possible.

Le « smooth management » a-t-il du plomb dans l’aile ?

Relayée en pleine torpeur estivale, l’info a tout de même fait froncer quelques sourcils. La Cour de cassation a définitivement validé le licenciement d’un manager, remercié par son entreprise qui le jugeait trop proche de ses collaborateurs. Ce directeur d’une société de maintenance d’équipement de chauffage, embauché en 2008, a été congédié cinq ans plus tard pour deux motifs : il ne supportait « aucune critique » selon son employeur, et son comportement était jugé « trop familier » avec ses collègues. Cette décision est remarquable à plus d’un titre. D’une part c’est la première fois qu’un licenciement est justifié par une trop grande proximité entre un manager et ses collaborateurs. D’autre part la justice va à rebours des valeurs mises en avant dans une entreprise « moderne » : un management « doux », basé sur la proximité, le positif, la bienveillance, l’écoute.

Les partisans d’un management plus humain en sont donc pour leurs frais et considèrent que le la justice envoie un bien mauvais message, à l’heure où le harcèlement moral et la multiplication des burn-out sont pointés du doigt.

De là à dire que la justice vient de remettre au goût du jour le management à l’ancienne, plus dur, où seules la distance, la tyrannie et la pression ont droit de cité dans l’entreprise, il y a un pas qu’il convient de ne pas franchir. Même si cet arrêt de la Cour de Cassation entre désormais dans la jurisprudence du droit social, s’appuyer sur cette décision pour justifier un management rugueux et impitoyable serait une erreur. Sur un cas particulier, la justice a estimé qu’un management trop cool pouvait empêcher la prise de sanctions contre les manquements et les arbitrages nécessaires à assurer au quotidien. Soit. Cela ne doit pas empêcher les entreprises de développer, à leur échelle, et en s’adaptant à leurs équipes, un management à la fois humain et efficace, où gentillesse ne rime pas avec faiblesse, et où autorité ne s’oppose pas à proximité. Où surveiller et sanctionner n’interdit pas d’écouter, féliciter, encourager et récompenser. Dans le management comme dans bien des domaines, tout est question de mesure. Un bon manager affûte sa communication et ses comportements pour tenir ses équipes et les faire avancer, dans le respect réciproque et une ambiance de travail aussi efficace qu’apaisée.

L’arrêt de la plus haute juridiction ne change rien à l’affaire. Un bon dirigeant et un bon manager sauront le lire avec la distance nécessaire.

Nouvel impératif pour les entreprises : intégrer le phénomène #MeToo

Le monde de l’entreprise, comme d’autres juste avant lui, doit faire face à la nouvelle donne imposée par le mouvement #MeToo. Ce mouvement, qui existe en pointillé depuis plus de 10 ans, s’est changé en brusque lame de fond depuis le scandale Weinstein, l’an dernier outre-Atlantique. A l’instar d’Hollywood, puis de l’ensemble du monde artistique, médiatique et politique, les entreprises se retrouvent challengées sur cette question et doivent traiter avec une nouvelle urgence les risques de scandales en interne, d’affaires de harcèlements (moral ou sexuel), de discriminations ou de management oppressif. Des questions sur lesquelles la société dans son ensemble évolue et réclame désormais des comptes. L’équipementier Nike vient d’en faire l’expérience et doit gérer, outre des démissions de cadres dirigeants en cascade, une polémique à rebours de ses valeurs affichées et alimentée par des articles de presse ravageurs en matière d’image. Le phénomène est sociétal, global et concerne désormais toute entreprise, organisation, institution. Pour ne parler que de l’actualité de ces derniers jours, L’académie des prix Nobel se retrouve secouée par une affaire de harcèlement sexuel, entraînant le report d’un an de la remise du prix de Littérature, une première depuis 1943. Du côté des médias, le tournage de la 19e édition de Koh-Lanta vient d’être interrompu. L’émission phare de TF1 est annulée en catastrophe pour une affaire d’agression sexuelle dont les détails et rebondissements sont désormais distillés dans la presse au fil des jours.

Dans tous les secteurs d’activité, les entreprises se voient contraintes d’intégrer, et vite, le fait que les comportements douteux, voire scandaleux en interne, peuvent être étendus et exposés à tout moment sur la place publique. Et ce, sous les regards outrés d’un public devenu très sensible, prompt à réagir de manière épidermique face aux affaires de harcèlement sexuel, de comportements sexistes et machistes.

La tâche est immense et délicate. Comment parler en interne de ces sujets qui, il y a peu de temps encore, étaient tabous ou du moins trop souvent passés sous silence ? Comment intégrer cette nouvelle donne lors des recrutements et lors des formations, notamment des managers ? Selon quelles actions et en tenant quel discours ? Quelles procédures sont à revoir (où à mettre en place) lorsque des comportements douteux sont rapportés ou soupçonnés ? Il faut sensibiliser sans paraître suspicieux, rester vigilant sans surveiller à outrance et en respectant la présomption d’innocence. Un délicat numéro d’équilibriste qui sonne comme un défi à relever rapidement. Sur ces sujets, les bons élèves seront encensés en public et les cancres cloués au pilori. Bien plus vite que pour des questions de productivité, de parts de marché ou même de respect de l’environnement.