Les 7 piliers de la communication interne

Bien communiquer en interne, c’est non seulement informer les collaborateurs, mais également les aligner et les impliquer sur les missions et les valeurs de l’entreprise. Comme l’explique Juliette Matharan dans SkillMag, « les bénéfices d’une bonne communication interne sont les mêmes que ceux d’une bonne communication entre deux personnes : renforcement du lien (on est alignés sur les objectifs), amélioration de la productivité (moins d’erreurs, moins d’allers-retours), réduction des conflits (pas de frustrations qui dégénèrent en affrontement) et un sentiment de valorisation (quand on se sent écouté(e), pas de doute, on est motivé(e).) »

Une communication interne efficace repose sur 7 leviers :

1 – Etablir une communication à la fois descendante (être clair sur les objectifs et directives), ascendante (feed-back) et tranversale (lien entre les équipes).

2 – Appliquer la règle des 4C dans ses interventions orales et écrites : clarté, concision, concret, cohérence. Cela vaut notamment dans la conduite des réunions et des visios.

3 – Le triptyque RDP : régularité, disponibilité, partage.

4 – Utiliser différents outils, adaptés aux situations pour informer et impliquer efficacement. Les mails, les réunions, les visio, les affichages sont complémentaires.

5 – Préparer soigneusement les moments de communication stratégiques : annonce de changement, mise en place d’un projet, bilans et comptes-rendus…

6 – Etre particulièrement clair et impliquant sur les objectifs. Outre les objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels) et les indicateurs de performance (KPI), intégrer des éléments d’actions concrètes, en communiquant dessus de manière efficace et inspirante (techniques du pitch et du storytelling)

7 – Evaluer régulièrement l’efficacité de la communication en interne : les réunions, les visios ont-elles été utiles ? Impliquantes ? Les collaborateurs ont-ils obtenu les réponses à leurs questions ou leurs difficultés ? Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est ce qui est à revoir ?

L’idéal est d’élaborer une communication interne sur mesure, adaptée à votre entreprise, à l’organisation de votre service et de votre équipe, à vos collaborateurs en fonction de leur nombre et leurs profils.

Les 7 fardeaux du manager

Pour accéder au sacro-saint combo efficacité + bien-être au travail, il faut déjà avoir conscience des difficultés affrontées au quotidien. Une étude(1) relayée par Harvard Business Review a identifié sept causes de fatigue et de mal-être chez les managers.

La charge de travail – La plus évidente. C’est tout simplement la quantité de travail à fournir dans un volume horaire. Cette charge a tendance à augmenter en période de crise, lors du départ d’un collaborateur dont on récupère certaines missions etc… C’est la charge la plus facilement quantifiable.

La charge cognitive – C’est le pendant psychologique de la charge de travail. Les efforts de pensées, réflexions, analyses, prises de recul augmentent en même temps que la quantité de travail à effectuer. Parfois de manière exponentielle.

La charge émotionnelle – Les émotions générées au travail, notamment par les interactions avec les autres collaborateurs, méritent d’être conscientisées et analysées. Rendre sa communication avec les autres plus efficace, plus fluide et apaisée peut alléger considérablement cette charge.

La charge attentionnelle – Notre attention, au travail comme ailleurs, est de plus en plus sollicitée, par des supports et écrans démultipliés. Sans parler du déploiement du travail à distance qui impose parfois de réaliser plusieurs tâches en même temps.

La charge informationnelle – Plus encore que les autres collaborateurs, les managers sont soumis à un volume d’informations toujours plus grand. Ces informations ne sont pas toutes prioritaires ou même utiles. Trier, hiérarchiser est indispensable, mais aussi chronophage et énergivore.

La charge posturale – Il est de plus en plus demandé aux managers d’endosser des rôles différents. Notamment lorsque l’entreprise développe l’innovation et l’intelligence collective. Un drapeau rouge doit s’agiter lorsqu’on demande aux managers de diriger un projet tout en recrutant des nouveaux collaborateurs pour remplacer certains dont ils sont aussi chargés de préparer le départ…

La charge mentale – On l’associe souvent aux autres charges. Or, la charge mentale désigne plus précisément les efforts à fournir pour organiser et programmer son travail. Là aussi, l’évolution de la vie professionnelle (flexibilité, hybridation présentiel/distanciel, supports multiples…) a renforcé cette charge mentale, en particulier pour les managers.

Dès les premiers signaux faibles d’une fatigue ou d’un mal-être chez un collaborateur, il convient de passer en revue ces sept charges et de mettre en place les moyens de les alléger. Et éviter ainsi un effondrement de la motivation, un burn-out, un brown-out (sentiment de perte de sens au travail) et un départ de l’entreprise. Voire une hémorragie des talents.

 

(1) Etude menée en 2020 – 2022 par le Learning Lab Human Change, en collaboration avec Cornerstone et Julhiet Sterwen, auprès de 2 600 personnes. L’étude a été complétée par la suite par 53 entretiens qualitatifs.

Communication orale et écoute active : 2 soft skills (encore) plébiscitées en 2023

Etre efficace dans ses prises de parole tout en sachant écouter : cette double compétence reste particulièrement appréciée chez les managers. C’est du moins ce que confirme le baromètre 2023 des soft skills élaboré par Todo Skills  en collaboration avec Legisocial.

Sur les 48 compétences du savoir être, la communication orale et l’écoute active caracolent en tête dans le top 12.

Il reste donc essentiel, pour un manager (tout comme un dirigeant) de savoir transmettre à l’oral des idées, des informations ou un savoir de manière claire, efficace, impactante, inspirante. Et il reste fondamental de savoir communiquer avec ses équipes en questionnant sans jugement, en pratiquant le feed-back et en s’assurant que les messages sont bien compris.

Cette enquête a 2 points forts. D’une part elle traite de la perception des compétences douces en France. Rares sont les baromètres sur ce sujet centrés sur l’Hexagone. D’autre part, les résultats sont issus de 843 réponses sur un panel de plus de 200 000 professionnels RH et dirigeants d’entreprises en France métropolitaine et d’outre-mer.

Todo Skills rappelle au passage que les compétences comportementales ont l’avantage, entre autres, de pouvoir se développer avec l’entraînement et la pratique. Il suffit d’acquérir les bonnes techniques, les outils adéquats et les réflexes appropriés.

Pour parcourir le détail de l’enquête, cliquez ici !

Les talents, nouveaux clients de l’entreprise

Rien n’est trop beau pour gagner la « guerre des talents ». Comme le rappelle le magazine Forbes, recruter et fidéliser les collaborateurs à fort potentiel est devenu un enjeu majeur qui monopolise toute l’attention des services formation et RH.
Ecoute particulière des attentes – voire exigences – des candidats, mise en avant authentique des valeurs de l’entreprise, parcours de formation pointus et adaptés… toute l’entreprise a dû revoir sa stratégie et sa posture pour individualiser et humaniser son recrutement comme son management.
On est loin du rapport classique du salariat au travail, où seuls comptaient le salaire, la mutuelle et les RTT.

Les besoins des nouveaux talents sont nombreux, souvent non négociables, parfois perçus comme excessivement pointus voire égoïstes : télétravail plus ou moins omniprésent, changement des modes de déplacement, cadre de travail agréable et motivant, engagement réel de l’entreprise dans des valeurs incontournables comme le développement durable et l’inclusion…

Au-delà de ces revendications formelles, les nouveaux potentiels ont le fort besoin de se sentir utiles (plus à la société en général qu’à l’entreprise en particulier). Ils veulent expérimenter, grandir réellement, se voir confier des missions concrètes et des responsabilités. Le collaboratif revêt une grande importance. Ils souhaitent être managés, encadrés, intégrés à une équipe. Ils recherchent l’empathie, l’écoute et l’authenticité.

L’entreprise n’a pas d’autre choix que de communiquer sur une marque employeur modernisée et adaptée. Elle doit illustrer sans attendre les mots par les actes, au travers des missions et des actions de formation proposées.

En clair, l’entreprise doit considérer ses talents comme des clients. Comme l’explique Forbes, elle « doit s’ouvrir vers l’intérieur, autant qu’elle est ouverte vers l’extérieur. Aux clients externes, qui sont un des piliers de la situation financière des entreprises, s’ajoutent désormais ces clients internes que sont les salariés. »

La souplesse est donc de mise. L’agilité et l’ouverture d’esprit aussi. Autant de postures qui doivent aussi permettre de convertir les séparations en au revoir. Aujourd’hui bien plus qu’hier, il faut garder le contact avec les talents démissionnaires, car ceux-ci pourraient revenir un jour. Si les jeunes collaborateurs n’ont aucun état d’âme à aller voir ailleurs, cela ne leur pose pas non plus de problème de revenir tenter l’aventure dans l’entreprise.

Comment faire évoluer son leadership

Les méthodes de management évoluent, les manières d’exercer son leadership aussi. Au point que développer un leadership adapté est devenu une compétence subtile.

Dans leur ouvrage « Finding the Right Balance – and Flexibility – in Your Leadership Style », Jennifer Jordan, Michael Wade et Tomoko Yokoi ont cartographié une échelle illustrant les différents styles de leadership d’hier et d’aujourd’hui, en partant du principe que les archétypes n’ont plus cours et qu’il convient de nuancer pour avancer. Les auteurs ont mené enquêtes et sondages auprès d’un millier de cadres dirigeants internationaux. HBR France en a publié la synthèse.

Résultat : à chaque leadership caricatural qui a pu être en vogue à une époque correspond un leadership plus moderne, moins acéré et davantage adapté aux circonstances et aux évolutions du monde de l’entreprise.

Par exemple, à la possession de tous les pouvoirs est préféré le partage du pouvoir. Le leader tacticien doit booster son talent de visionnaire. Le perfectionnisme doit se mâtiner d’un souci de rapidité et d’efficacité. L’intuitif ne doit pas négliger l’esprit d’analyse. L’instructeur doit développer sa capacité d’écoute. Et ainsi de suite.

A vous de déterminer votre « plage idéale » de leadership. Le but n’est pas de passer d’un archétype à l’autre, mais de parvenir à une approche nuancée, par dosage. Chaque dirigeant ou cadre dirigeant peut donc travailler sur son leadership en partant de sa situation de départ sur cette échelle, avant de définir son objectif d’évolution.

Un outil intéressant qui répond à l’adage « avant de savoir où tu vas, commence par savoir où tu es ».

HBR France – Ces compétences subtiles qui favorisent un leadership de coeur

 

Comment réconcilier les collaborateurs avec le flex office

Ah le flex office! Devenu presque la norme avec la crise sanitaire, il n’a à première vue pas beaucoup d’attraits pour les collaborateurs. « Mon bureau est interchangeable, le suis-je aussi? »… Cette interrogation génère de vrais risques : perte de repères, de motivation, de goût pour revenir au bureau alors que, paradoxalement, le présentiel nous a manqué durant la crise sanitaire.
Comme tout changement, le flex office inquiète, et comme tout changement, il doit être bien pensé, expliqué, en un mot: accompagné.

Managers et chefs de service ont un rôle central à jouer et doivent affûter leur communication, sur cette problématique comme sur tant d’autres.

Le quotidien Les Echos propose quelques pistes de réflexion sur le sujet.

Les Echos – Flex office: gare à la démotivation des salariés

Etre efficace et convaincant en visio, mode d’emploi

Que vous soyez Teams, Zoom, Webex ou autres, les communications en visio vous fatiguent, vous semblent peu utiles, vous laissent de marbre ou vous stressent ? Alors il y a un problème. L’installation de la visio dans nos habitudes de (télé)travail s’est accompagnée d’une illusion : il suffit de s’équiper et de maîtriser l’outil. En réalité, la visio a vocation à modifier en profondeur notre façon de communiquer avec nos collaborateurs, nos clients ou fournisseurs. Réussir une session à distance implique un travail bien plus consistant que se contenter d’importer dans l’outil une présentation faite d’habitude en présentiel, et de dérouler. Le distanciel n’est pas qu’une question de géographie. C’est une question de sens. Etre présent, convaincant à distance nécessite apprentissage, préparation, entraînements, réglages et réflexes à acquérir. Sur le fond comme sur la forme.

La communication à distance a ses contraintes. Elle affaiblit le non-verbal, estompe le relationnel et l’humain, a tendance à raidir et refroidir. Pourtant, chaque problème peut être compensé par des techniques pour gagner en présence, en dynamisme, en implication.

La communication à distance a aussi des atouts, qu’il faut exploiter de la bonne manière: la simplicité et la souplesse d’organisation, pouvoir plonger l’interlocuteur dans des visuels, les possibilités d’instaurer une interactivité proche de la conversation…

Mais avant même de mettre en place ces changements concrets, il faut redessiner en amont le sens, les objectifs et le mode opératoire de ces séances en visio. Dans quel but précis une session est programmée ? Où souhaitons-nous en venir ? Les participants sont-ils tous réellement concernés par ce moment et son sujet ? Le sujet, justement, est-il bien clair (et le même) pour tout le monde ? Dans une visio, et contrairement à ce que l’on dit volontiers des voyages, ce qui compte est à la fois la destination et ceux qui nous accompagnent.

Bien souvent, ces questions ne sont pas vraiment tranchées lorsque les invitations sont envoyées, reçues et acceptées. Elles ne le sont pas davantage au moment où chacun se connecte. Des échanges en amont (par mail, téléphone) sont pourtant indispensables pour aller droit au but lors de la session. Plus ou moins consciemment, les visios sont aussi organisées avec un maximum de participants, parfois sans animateur attitré, par facilité ou en pensant opérer un gain de temps et de productivité. C’est l’inverse qui se produit. S’il y a bien une règle absolue qui régit les sessions à distance, la voici : plus c’est court et moins il y a de monde, mieux c’est. En clair, il convient d’éviter les erreurs déjà commises du temps où les réunions étaient en présentiel: trop fréquentes, interminables, inutiles, trop larges, mal préparées.

Il faut ensuite incorporer, et même intensifier, les règles de la prise de parole réussie : être clair, concret, impliqué, convaincant, miser sur soi et pas seulement sur ses slides. Il faut jouer de manière à la fois forte et adaptée sur les leviers clefs de l’empathie et l’interactivité, au travers de techniques variées.

Plus globalement, il faut concevoir chaque session comme un moment particulier, avec une rythmique et un déroulé pensés en amont. Un peu comme on conçoit un scenario, où chaque acteur a un rôle à jouer, dans des scènes successives agencées pour afficher une progression dans la réflexion et dans l’action.

 

 

Couvre-feu : le travail, dernier espace de socialisation ?

C’est la dernière conséquence de la crise sanitaire et de sa gestion délicate : nous voilà contraints d’entretenir et développer nos interactions sociales dans notre sphère professionnelle. Le placement sous couvre-feu nocturne de 18 millions d’urbains entraîne une contrainte inédite : sitôt la journée de labeur terminée, il faut regagner son domicile jusqu’au lendemain matin. Grosso-modo, les relations sociales hors travail ne pourront se renforcer que durant quelques heures en journée, les jours de week-end ou de congés. Les annonces élyséennes d’hier soir peuvent se résumer ainsi: il faut sacrifier en partie notre vie sociale et personnelle pour permettre à notre vie professionnelle (donc à notre économie) de continuer. Plus que jamais le lieu de travail se retrouve donc propulsé en pôle position des environnements pour rencontrer, échanger en direct, ressentir, enrichir sa vie sociale.

Ce couvre-feu de 4 semaines et probablement davantage va rendre encore plus impérieux le besoin d’interactions de qualité dans les entreprises. Des relations humaines qui ont du sens. Où l’écoute, la bienveillance, le partage font loi. Le télétravail et les réunions en visio, érigées en solution miracle en temps de confinement, vont perdre en attrait par temps de couvre-feu. Tous, nous allons faire notre possible, en respectant protocoles et gestes barrières, pour sauvegarder tout le présentiel qui peut l’être car celui-ci devient encore plus rare, donc plus précieux. Le savoir-être en entreprise, les fameuses soft-skills, n’ont pas fini d’avoir le vent en poupe. Communiquer efficacement, développer son intelligence émotionnelle, s’engager et embarquer ses équipes, gagner en autonomie mais en même temps en empathie sont autant de compétences clés valorisées à la faveur des soubresauts de la crise sanitaire. Plus que jamais il va falloir sourire, même si c’est derrière un masque.

Sortie de crise: racontez « votre » histoire

Pour sortir de cette crise globale et inédite, et mieux rebondir, retrouver une cohésion des équipes est un préalable. C’est le moment de miser sur les vertus d’un storytelling adapté: le besoin de témoigner n’a jamais été aussi fort, et les retours d’expériences n’ont jamais été aussi inspirants.

C’est entendu, la fin de la crise sanitaire n’est pas pour demain. On l’a bien compris aussi, un retour à la vie d’avant n’est pas à l’ordre du jour. On s’en est rendu compte, la fin du déconfinement pose plus de questions qu’elle n’apporte de réponses. Entre les précautions sanitaires en perpétuelle évolution, les incertitudes quant à une reprise d’activité, les situations floues chez les fournisseurs, sous-traitants, clients et concurrents, la sortie de crise ressemble à un périple homérique, une navigation à vue dans un épais brouillard.

Parmi les impératifs du moment : le retour apaisé des collaborateurs et la restauration d’une cohésion d’équipe mise à mal par les vécus divers et variés de la situation sanitaire. Car chacun a traversé, et traverse encore, cette épreuve à rallonge de manière très différente.

Les profils sont innombrables. Certains sont restés en poste pour des raisons et dans des conditions diverses. D’autres collaborateurs ont travaillé à distance, là aussi dans un environnement personnel variant du tout au tout. D’autres ont été mis en chômage partiel. Le retour (progressif et partiel) au travail et dans l’entreprise impose de recréer un lien distendu, voire rompu au sein des équipes.

Raconter « son » histoire, témoigner de sa traversée des épreuves permet de reconstruire une communauté de destins. C’est même un moment indispensable avant d’envisager de regarder et agir ensemble, dans la même direction. Le besoin de partager son expérience de la crise est par ailleurs très fort. Il suffit de parcourir les réseaux sociaux pour voir à quel point chacun ressent le besoin irrépressible de raconter un bout de son histoire.

Ça tombe bien, le besoin d’écouter les expériences des autres est également très vivace. Et s’avère précieux pour rebondir. Puisque la parole des experts et des oracles (qu’ils soient scientifiques, politiques ou économiques) n’est plus audible dans cette crise, il reste le vécu et l’humain, l’expérience de chacun, chacun étant devenu par nécessité l’expert de sa propre situation.

Dans ces conditions, le storytelling revêt un intérêt nouveau en management et représente un levier puissant. Parfois considéré comme une simple technique de marketing, il devient un préalable à la cohésion du groupe et aux conditions du rebond. Il est personnalisé, authentique et sincère. En un sens, il revient aux fondements du « raconte-moi une histoire » de notre enfance, puisqu’il n’a d’autre but que de partager, apaiser et donner des forces. Il permettra aussi d’ajuster et de mettre en valeur à nouveau les valeurs de l’entreprise. Cette entreprise où il s’est passé tant de choses ces derniers mois, avec son lot de protagonistes, de situations et actions inédites, de rebondissements, de trajectoires personnelles et collectives souvent insolites.

Chacun a dû gérer la crise en urgence, avec ses moyens, ses idées, ses moments de solitude et ses éclairs de génie. Chacun a une expérience, et même mieux, une expertise à partager. Une histoire à raconter. C’est un bon début pour recréer du lien, retrouver une direction et des objectifs communs.

Pérenniser le management à distance? Oui, mais à certaines conditions…

Le télétravail imposé par la crise sanitaire est « une béquille temporaire et imparfaite imposée en urgence », expliquent Mathias Baitan et Audric Mazzietti dans Harvard Business Review France. Il n’a donc pas vocation à être prolongé en l’état. Semaine après semaine, les témoignages sur les aspects sombres du télétravail affluent: sentiment d’isolement des collaborateurs, voire brown-out, délitement du groupe, perte de dynamique collective, leadership du manager devenu mal adapté…

Si les entreprises souhaitent pérenniser, ou même développer le distanciel, il faut donc l’organiser. Réinstaurer une dynamique de groupe, redéfinir les rôles managériaux et pallier l’altération de la communication, affaiblie par la perte du non-verbal, font partie des priorités.

HBR France – Le management de proximité à l’épreuve de la distance