Comment faire évoluer son leadership

Les méthodes de management évoluent, les manières d’exercer son leadership aussi. Au point que développer un leadership adapté est devenu une compétence subtile.

Dans leur ouvrage « Finding the Right Balance – and Flexibility – in Your Leadership Style », Jennifer Jordan, Michael Wade et Tomoko Yokoi ont cartographié une échelle illustrant les différents styles de leadership d’hier et d’aujourd’hui, en partant du principe que les archétypes n’ont plus cours et qu’il convient de nuancer pour avancer. Les auteurs ont mené enquêtes et sondages auprès d’un millier de cadres dirigeants internationaux. HBR France en a publié la synthèse.

Résultat : à chaque leadership caricatural qui a pu être en vogue à une époque correspond un leadership plus moderne, moins acéré et davantage adapté aux circonstances et aux évolutions du monde de l’entreprise.

Par exemple, à la possession de tous les pouvoirs est préféré le partage du pouvoir. Le leader tacticien doit booster son talent de visionnaire. Le perfectionnisme doit se mâtiner d’un souci de rapidité et d’efficacité. L’intuitif ne doit pas négliger l’esprit d’analyse. L’instructeur doit développer sa capacité d’écoute. Et ainsi de suite.

A vous de déterminer votre « plage idéale » de leadership. Le but n’est pas de passer d’un archétype à l’autre, mais de parvenir à une approche nuancée, par dosage. Chaque dirigeant ou cadre dirigeant peut donc travailler sur son leadership en partant de sa situation de départ sur cette échelle, avant de définir son objectif d’évolution.

Un outil intéressant qui répond à l’adage « avant de savoir où tu vas, commence par savoir où tu es ».

HBR France – Ces compétences subtiles qui favorisent un leadership de coeur

 

Comment réconcilier les collaborateurs avec le flex office

Ah le flex office! Devenu presque la norme avec la crise sanitaire, il n’a à première vue pas beaucoup d’attraits pour les collaborateurs. « Mon bureau est interchangeable, le suis-je aussi? »… Cette interrogation génère de vrais risques : perte de repères, de motivation, de goût pour revenir au bureau alors que, paradoxalement, le présentiel nous a manqué durant la crise sanitaire.
Comme tout changement, le flex office inquiète, et comme tout changement, il doit être bien pensé, expliqué, en un mot: accompagné.

Managers et chefs de service ont un rôle central à jouer et doivent affûter leur communication, sur cette problématique comme sur tant d’autres.

Le quotidien Les Echos propose quelques pistes de réflexion sur le sujet.

Les Echos – Flex office: gare à la démotivation des salariés

Etre efficace et convaincant en visio, mode d’emploi

Que vous soyez Teams, Zoom, Webex ou autres, les communications en visio vous fatiguent, vous semblent peu utiles, vous laissent de marbre ou vous stressent ? Alors il y a un problème. L’installation de la visio dans nos habitudes de (télé)travail s’est accompagnée d’une illusion : il suffit de s’équiper et de maîtriser l’outil. En réalité, la visio a vocation à modifier en profondeur notre façon de communiquer avec nos collaborateurs, nos clients ou fournisseurs. Réussir une session à distance implique un travail bien plus consistant que se contenter d’importer dans l’outil une présentation faite d’habitude en présentiel, et de dérouler. Le distanciel n’est pas qu’une question de géographie. C’est une question de sens. Etre présent, convaincant à distance nécessite apprentissage, préparation, entraînements, réglages et réflexes à acquérir. Sur le fond comme sur la forme.

La communication à distance a ses contraintes. Elle affaiblit le non-verbal, estompe le relationnel et l’humain, a tendance à raidir et refroidir. Pourtant, chaque problème peut être compensé par des techniques pour gagner en présence, en dynamisme, en implication.

La communication à distance a aussi des atouts, qu’il faut exploiter de la bonne manière: la simplicité et la souplesse d’organisation, pouvoir plonger l’interlocuteur dans des visuels, les possibilités d’instaurer une interactivité proche de la conversation…

Mais avant même de mettre en place ces changements concrets, il faut redessiner en amont le sens, les objectifs et le mode opératoire de ces séances en visio. Dans quel but précis une session est programmée ? Où souhaitons-nous en venir ? Les participants sont-ils tous réellement concernés par ce moment et son sujet ? Le sujet, justement, est-il bien clair (et le même) pour tout le monde ? Dans une visio, et contrairement à ce que l’on dit volontiers des voyages, ce qui compte est à la fois la destination et ceux qui nous accompagnent.

Bien souvent, ces questions ne sont pas vraiment tranchées lorsque les invitations sont envoyées, reçues et acceptées. Elles ne le sont pas davantage au moment où chacun se connecte. Des échanges en amont (par mail, téléphone) sont pourtant indispensables pour aller droit au but lors de la session. Plus ou moins consciemment, les visios sont aussi organisées avec un maximum de participants, parfois sans animateur attitré, par facilité ou en pensant opérer un gain de temps et de productivité. C’est l’inverse qui se produit. S’il y a bien une règle absolue qui régit les sessions à distance, la voici : plus c’est court et moins il y a de monde, mieux c’est. En clair, il convient d’éviter les erreurs déjà commises du temps où les réunions étaient en présentiel: trop fréquentes, interminables, inutiles, trop larges, mal préparées.

Il faut ensuite incorporer, et même intensifier, les règles de la prise de parole réussie : être clair, concret, impliqué, convaincant, miser sur soi et pas seulement sur ses slides. Il faut jouer de manière à la fois forte et adaptée sur les leviers clefs de l’empathie et l’interactivité, au travers de techniques variées.

Plus globalement, il faut concevoir chaque session comme un moment particulier, avec une rythmique et un déroulé pensés en amont. Un peu comme on conçoit un scenario, où chaque acteur a un rôle à jouer, dans des scènes successives agencées pour afficher une progression dans la réflexion et dans l’action.

 

 

Couvre-feu : le travail, dernier espace de socialisation ?

C’est la dernière conséquence de la crise sanitaire et de sa gestion délicate : nous voilà contraints d’entretenir et développer nos interactions sociales dans notre sphère professionnelle. Le placement sous couvre-feu nocturne de 18 millions d’urbains entraîne une contrainte inédite : sitôt la journée de labeur terminée, il faut regagner son domicile jusqu’au lendemain matin. Grosso-modo, les relations sociales hors travail ne pourront se renforcer que durant quelques heures en journée, les jours de week-end ou de congés. Les annonces élyséennes d’hier soir peuvent se résumer ainsi: il faut sacrifier en partie notre vie sociale et personnelle pour permettre à notre vie professionnelle (donc à notre économie) de continuer. Plus que jamais le lieu de travail se retrouve donc propulsé en pôle position des environnements pour rencontrer, échanger en direct, ressentir, enrichir sa vie sociale.

Ce couvre-feu de 4 semaines et probablement davantage va rendre encore plus impérieux le besoin d’interactions de qualité dans les entreprises. Des relations humaines qui ont du sens. Où l’écoute, la bienveillance, le partage font loi. Le télétravail et les réunions en visio, érigées en solution miracle en temps de confinement, vont perdre en attrait par temps de couvre-feu. Tous, nous allons faire notre possible, en respectant protocoles et gestes barrières, pour sauvegarder tout le présentiel qui peut l’être car celui-ci devient encore plus rare, donc plus précieux. Le savoir-être en entreprise, les fameuses soft-skills, n’ont pas fini d’avoir le vent en poupe. Communiquer efficacement, développer son intelligence émotionnelle, s’engager et embarquer ses équipes, gagner en autonomie mais en même temps en empathie sont autant de compétences clés valorisées à la faveur des soubresauts de la crise sanitaire. Plus que jamais il va falloir sourire, même si c’est derrière un masque.

Sortie de crise: racontez « votre » histoire

Pour sortir de cette crise globale et inédite, et mieux rebondir, retrouver une cohésion des équipes est un préalable. C’est le moment de miser sur les vertus d’un storytelling adapté: le besoin de témoigner n’a jamais été aussi fort, et les retours d’expériences n’ont jamais été aussi inspirants.

C’est entendu, la fin de la crise sanitaire n’est pas pour demain. On l’a bien compris aussi, un retour à la vie d’avant n’est pas à l’ordre du jour. On s’en est rendu compte, la fin du déconfinement pose plus de questions qu’elle n’apporte de réponses. Entre les précautions sanitaires en perpétuelle évolution, les incertitudes quant à une reprise d’activité, les situations floues chez les fournisseurs, sous-traitants, clients et concurrents, la sortie de crise ressemble à un périple homérique, une navigation à vue dans un épais brouillard.

Parmi les impératifs du moment : le retour apaisé des collaborateurs et la restauration d’une cohésion d’équipe mise à mal par les vécus divers et variés de la situation sanitaire. Car chacun a traversé, et traverse encore, cette épreuve à rallonge de manière très différente.

Les profils sont innombrables. Certains sont restés en poste pour des raisons et dans des conditions diverses. D’autres collaborateurs ont travaillé à distance, là aussi dans un environnement personnel variant du tout au tout. D’autres ont été mis en chômage partiel. Le retour (progressif et partiel) au travail et dans l’entreprise impose de recréer un lien distendu, voire rompu au sein des équipes.

Raconter « son » histoire, témoigner de sa traversée des épreuves permet de reconstruire une communauté de destins. C’est même un moment indispensable avant d’envisager de regarder et agir ensemble, dans la même direction. Le besoin de partager son expérience de la crise est par ailleurs très fort. Il suffit de parcourir les réseaux sociaux pour voir à quel point chacun ressent le besoin irrépressible de raconter un bout de son histoire.

Ça tombe bien, le besoin d’écouter les expériences des autres est également très vivace. Et s’avère précieux pour rebondir. Puisque la parole des experts et des oracles (qu’ils soient scientifiques, politiques ou économiques) n’est plus audible dans cette crise, il reste le vécu et l’humain, l’expérience de chacun, chacun étant devenu par nécessité l’expert de sa propre situation.

Dans ces conditions, le storytelling revêt un intérêt nouveau en management et représente un levier puissant. Parfois considéré comme une simple technique de marketing, il devient un préalable à la cohésion du groupe et aux conditions du rebond. Il est personnalisé, authentique et sincère. En un sens, il revient aux fondements du « raconte-moi une histoire » de notre enfance, puisqu’il n’a d’autre but que de partager, apaiser et donner des forces. Il permettra aussi d’ajuster et de mettre en valeur à nouveau les valeurs de l’entreprise. Cette entreprise où il s’est passé tant de choses ces derniers mois, avec son lot de protagonistes, de situations et actions inédites, de rebondissements, de trajectoires personnelles et collectives souvent insolites.

Chacun a dû gérer la crise en urgence, avec ses moyens, ses idées, ses moments de solitude et ses éclairs de génie. Chacun a une expérience, et même mieux, une expertise à partager. Une histoire à raconter. C’est un bon début pour recréer du lien, retrouver une direction et des objectifs communs.

Pérenniser le management à distance? Oui, mais à certaines conditions…

Le télétravail imposé par la crise sanitaire est « une béquille temporaire et imparfaite imposée en urgence », expliquent Mathias Baitan et Audric Mazzietti dans Harvard Business Review France. Il n’a donc pas vocation à être prolongé en l’état. Semaine après semaine, les témoignages sur les aspects sombres du télétravail affluent: sentiment d’isolement des collaborateurs, voire brown-out, délitement du groupe, perte de dynamique collective, leadership du manager devenu mal adapté…

Si les entreprises souhaitent pérenniser, ou même développer le distanciel, il faut donc l’organiser. Réinstaurer une dynamique de groupe, redéfinir les rôles managériaux et pallier l’altération de la communication, affaiblie par la perte du non-verbal, font partie des priorités.

HBR France – Le management de proximité à l’épreuve de la distance

Le télétravail, testé et approuvé!

 

Le télétravail, vous en reprendrez bien encore un peu? Visiblement oui, si on en croit une enquête menée par Malakoff Humanis et relayée aujourd’hui par Le Figaro. Les enseignements sont intéressants. Même si c’était une première pour la moitié des interrogés, les trois-quarts des télétravailleurs estiment que la mise en place a été facile. D’une manière générale, les collaborateurs apprécient les gains en souplesse, flexibilité, autonomie, responsabilisation ou encore gestion du temps.
Bien sûr, le process est largement perfectible. Les salariés, et notamment les primo-arrivants dans le monde du télétravail, ont globalement manqué d’accompagnement. Près d’un tiers ont souffert d’un lien social dégradé, voire de conséquences négatives sur leur motivation ou leur santé.
En clair, la greffe du télétravail a bien pris. Cette pratique imposée par la crise sanitaire a vocation à perdurer au-delà de la pandémie de Covid-19. En s’améliorant.

Le Figaro – 73% des salariés veulent poursuivre le télétravail

Conduire le changement, c’est adapter sa communication

Savoir adapter sa communication : cette compétence précieuse des dirigeants et des managers en temps normal est incontournable en temps de crise. C’est même une clé pour conduire le changement et rebondir. Car la situation actuelle, brutale et anxiogène, mène à un paradoxe : la distanciation physique s’impose alors que le besoin de proximité n’a jamais été aussi fort. Un paradoxe qui n’est qu’apparent et qu’il est urgent de dépasser.

HBR France explique synthétiquement qu’il convient de faire appel à une communication multiformes, en s’adaptant encore davantage à ses interlocuteurs et aux circonstances du moment. Affirmer son leadership, oui, mais pas de manière monolithique. En clarifiant, en prenant soin de briser la glace ou de raconter, de tisser du lien. En exprimant son ressenti et sa curiosité, son intérêt pour l’autre. En temporisant en cas de désaccord, sans menacer l’équilibre des échanges. Bref, aujourd’hui encore plus qu’hier, il est urgent de prendre le temps.

HBR France: La voix du leader doit être multiforme

Leadership et prise de parole: 4 points clés du coaching vus par une dirigeante

Anna Notarianni, présidente de la région France de Sodexo, témoigne dans Les Echos sur son expérience en matière de leadership et de confiance en soi, notamment face aux hommes qui savent afficher leur assurance.

La dirigeante insiste sur quatre éléments clés: verrouiller ses objectifs pour renforcer sa confiance, savoir obtenir l’attention de son public, poser sa voix, miser sur son énergie. Quatre éléments bel et bien déterminants, à travailler pour rendre ses prises de parole efficaces et pour consolider son leadership.

Et si ces conseils sont adressés aux femmes en premier lieu, ils demeurent tout aussi pertinents pour les hommes…

Les Echos – Coaching: vaincre le syndrome de la bonne élève

L’IA préférable aux managers?

IA vs managers, la guerre aura-t-elle lieu ? Si oui, les managers auraient du souci à se faire si on en croit un sondage mondial relayé par Les Echos.

Plus de 8.000 employés de 10 pays différents ont répondu à l’enquête d’Oracle et de Future Workplace. Et les résultats peuvent laisser perplexes.

64 % des sondés font davantage confiance à un robot qu’à leur manager (56% en France).

Encore plus déroutant, même pas la moitié estiment qu’un manager est plus apte à comprendre leurs émotions qu’un robot. Un tiers seulement estiment qu’un humain les encadre mieux, et pensent que la culture d’entreprises est mieux mise en place par une intelligence humaine.

Dans le même temps, les Européens (et surtout les Français) restent plutôt réfractaires à l’intelligence artificielle. En particulier les jeunes, Millénials et Génération Z…

Les Echos – Pour deux tiers des salariés les robots sont préférables à un manager