Leardership : Décryptage du top 100 des meilleurs patrons du monde

En matière de leardership, le classement publié par Brand Finance en marge du Forum économique de Davos est un indicateur intéressant. Pour établir et actualiser son palmarès, la société de conseil et d’évaluation d’entreprises mixe les réussites des PDG dans 3 domaines clefs pour la réputation d’un leader, et donc de son entreprise :  l’investissement dans le marketing, l’image et la performance commerciale. Qui dit grande enseigne dit grand leader, qui dit grande marque dit patron de référence inspirant confiance et dynamisme. Et dans ce cas, communication et stratégie en matière d’image et de réputation sont le nerf de la guerre.

Les enseignements pour cette dernière mouture ? Le grand gagnant est une gagnante : L’Américaine Marillyn Hewson, dirigeante de Lockheed Martin. Aux commandes du numéro 1 mondial de la défense, sécurité et avions de combats depuis 7 ans, Marillyn Hewson a fait grimper la valeur du groupe de 14%.

Elle détrône Jeff Bezos, patron d’Amazon, qui dégringole de 55 places à cause, selon Brand Finance, de… son divorce. Preuve s’il en fallait qu’en matière de leadership et d’image, rien n’est assuré de durer et les réputations peuvent se défaire très vite à la faveur des aléas de la vie, économique ou privée.

Une femme meilleure PDG du monde, voilà qui pourrait rassurer sur la percée des femmes et la reconnaissance de leurs compétences à la tête des grandes entreprises. Il n’en est rien: le reste du palmarès est presque exclusivement masculin. Seules 3 autres ont pu se faire une place : la PDG d’IBM, Ginni Rometty (30e), celle d’Anthem, Gail K. Boudreaux (77e) et Mary Barra (79e) qui dirige General Motors.

Autre enseignement : l’écrasante domination des patrons américains. Ils trustent 46 des 100 places, bien loin devant la Chine. La France est la 3e nation devant l’Allemagne et le Royaume-Uni. 8 dirigeants tricolores classés « seulement », mais pas n’importe lesquels : Bernard Arnault est 2e  à un souffle de Marillyn Hewson. Parmi les facteurs qui expliquent la très bonne image du patron de LVMH, l’étude cite les dons que le groupe et la famille Arnault ont accordé pour la restauration de Notre-Dame de Paris. L’importance des dons (200 millions d’euros) a joué, mais sans doute aussi la hauteur de vue du dirigeant face à la polémique allumée par ceux qui trouvaient le geste inadapté ou intéressé.

Les autres Français distingués sont François-Henri Pinault (Kering, 12e), Jean-Paul Agon (L’Oréal, 13e), Emmanuel Faber (Danone, 14e), Alain Wertheimer (Chanel, 24e), Patrick Pouyanné (Total, 26e), Axel Dumas (Hermès, 63e) et Thomas Buberl (AXA, 66e).

Coaching : choisir le bon moment

Un accompagnement personnalisé est planifié généralement dans deux cas de figure : pour corriger une manière d’agir et/ou d’interagir qui pose problème, ou bien pour préparer un collaborateur à un nouvel enjeu fort, comme une prise de poste.

Un coaching répond à une nécessité d’évolution. Il peut donc aussi s’inscrire dans une démarche volontaire et personnelle. Dans ce contexte, à quel moment se lance-t-on dans un accompagnement personnalisé ?

Avant le choix du « comment » et « avec qui », la question du « quand » s’impose. Et elle rejoint la fondamentale question du « pourquoi ». Le besoin d’accompagnement surgit au moment où un collaborateur souhaite avancer pour quitter sa zone dite « de confort ». En poste depuis un certain temps, le collaborateur connaît ses missions et ce qu’on attend de lui, il a l’habitude des tâches qui lui sont confiées ou des objectifs fixés. Pas de prise de risque, pas d’incertitude.

La contrepartie, c’est que cette zone de confort devient au bout d’un moment une zone de routine, habitée par les deux spectres de plus en plus redoutés en entreprise : le bore-out (le travail ennuie) et le brown-out (le travail n’a plus de sens). En outre, la routine enracine l’idée que le travail est réalisé sans accroc, que l’ancienneté à un poste ou un type de tâche est gage d’efficacité. Ce qui n’est pas toujours le cas.

Il faut donc se mettre en action. Evoluer, avancer, se lancer vers d’autres apprentissages pour acquérir de nouvelles compétences, viser de nouveaux objectifs. Se sentir à nouveau challengé. C’est là que le besoin d’accompagnement se forme, et que la démarche d’un coaching prend tout son sens. Car la route qui mène au domaine de l’apprentissage et de l’accomplissement passe par une zone de peur et d’incertitude. Avec un passage obligé par la prise de recul et la remise en question. Cette zone est un domaine où ressurgissent de vieux démons affrontés lors de la prise de poste : le doute, le manque de confiance en soi, la fragilité face au regard des autres, la crainte de perdre le contrôle. Un domaine où les réflexes de protection (stratégies de contournement ou d’évitement) se raniment et ralentissent la progression, menaçant le leadership.

C’est donc à ce moment qu’il faut être accompagné pour lâcher prise, prendre de la hauteur, se lancer et se sentir plus solide dans ses objectifs, au clair sur les ressources dont on dispose. Le coaching doit permettre d’amorcer et accompagner la mise en mouvement. Car c’est l’action qui permet de lever les peurs bloquantes.

Pour toutes ces raisons, et parce qu’il implique une prise de recul sur ses perspectives de développement, un coaching s’envisage de manière sereine et apaisée. Il se conduit dans un espace-temps privilégié, où l’on se donne la possibilité de s’extirper du rythme professionnel pour optimiser ce temps pour soi.

Comment les grands leaders suscitent l’adhésion

Comment toucher, inspirer et convaincre? Cette conférence TED a tout juste 10 ans. Et reste une référence.

A travers trois exemples très différents (Apple, Martin Luther King, les frères Wright) et un concept simple et puissant (“un cercle d’or” à rebours des pratiques habituelles), Simon Sinek explique comment certains individus, organisations ou entreprises sont entrés dans l’histoire. Alors qu’ils n’étaient pas mieux armés ni plus qualifiés que les autres au départ.

Pour toucher, séduire, convaincre, pour obtenir un acte d’achat, un job, un mouvement citoyen ou un bulletin de vote, il faut expliquer le “pourquoi” avant le “comment” et le “quoi”. Au delà de notre situation personnelle, le but profond qui nous anime donne de la valeur et du sens à nos actions. Et provoque l’adhésion, parfois inconditionnelle.

Un ressort à activer, à son niveau, lorsque l’on veut être non seulement être compris, mais suivi.

Entreprises, laissez partir vos talents !

Le conseil peut paraître provocateur, voire iconoclaste. Et pourtant… Quelques arguments de Claudine Deumié dans cet article de HBR France qui méritent réflexion:

  1. A une décision individuelle de partir, il est vain d’opposer une politique de rétention collective.
  2. Le comportement de « collaborateur-butineur » est une réalité du monde du travail contemporain. Il faut l’accepter. Plutôt que de lutter contre, autant intégrer ce phénomène à sa politique RH. Plusieurs pistes sont évoquées, comme la mutualisation des talents avec des entreprises non-concurrentes, la flexibilité des contrats (y compris un possible recours au free-lance si le talent souhaite exploiter cette voie) ou bien le maintien/entretien du lien avec l’entreprise une fois le collaborateur parti (notion d’alumni).
  3. Gérer les entrées, sorties et les retours est aussi une solution. La « gestion des talents » est morte, longue vie à la « gestion des flux des talents » ! Avec cette idée choc : au moment de recruter un talent, il faut déjà anticiper son départ, prévisible dans les 2 ou 3 ans ! (et son éventuel retour).
  4. Pérenniser le lien avec les talents externes, en faire de véritables collaborateurs intermittents, inclus dans la politique et la vision RH de l’entreprise.

HBR France – Faut-il vraiment retenir les talents?

Entreprises, misez sur le feed-back!

Evident et fondamental en formation, le feed-back devrait être également incontournable dans la vie professionnelle. Pour une raison toute simple : c’est une des clefs du bien-vivre en entreprise et une demande forte des salariés en France.

Une étude du cabinet de management MoreHuman Partners le confirme : les Français attendent davantage de retours de la part de leurs pairs. Plus de la moitié des sondés (55%) estiment manquer de reconnaissance dans leur environnement professionnel. Il ne s’agit pas (seulement) d’une appétence pour les acclamations et les lauriers : 8 sur 10 expriment le besoin de savoir ce qu’ils ont fait de bien comme ce qu’ils ont raté.

En clair, dans le monde du travail comme dans la vie en général, on ne peut avancer que s’il on a des repères, des indications claires de nos forces, de nos points de vigilance et de nos lacunes.

C’est même l’une des clefs du fameux bien-être au travail, notion dans l’air du temps présentée comme un remède miracle, mais parfois raillée comme une lubie passagère.

Améliorer le bien-être de ses salariés, ce n’est pas modifier ou ajouter des éléments périphériques (installer un baby-foot ou des canapés fluos dans la cafétéria, offrir des séances de yoga etc…), c’est agir sur l’activité même et lui redonner du sens. En favorisant l’autonomie, la confiance en soi, l’audace et la créativité. Autant d’objectifs impossibles à atteindre sans jalonner les parcours de feed-back authentiques et réguliers. Le fameux « empowerment » passe par la reconnaissance des succès et des erreurs.

Développer et améliorer les retours en direction de ses employés et collaborateurs n’a finalement que des avantages, en plus d’être une action simple à mettre en place. En formation, durant les sessions et à l’issue des ateliers, ce feed-back apparaît naturel, indispensable. Toute formation qui ne l’inclut pas dans son déroulé serait une imposture. Les participants l’attendent et se l’approprient. Ils n’hésitent pas à faire eux-mêmes des retours vers leurs collègues lors de sessions de groupes.

Le feed-back est bel et bien la piste de réflexion que managers et CHO doivent emprunter en premier lieu. Et le levier qu’ils ne doivent pas hésiter à actionner plus souvent.

 

 

Dans un monde instable, l’efficacité passe par les compétences humaines

Ce discours dense et documenté de Margaret Heffernan a de quoi inspirer dirigeants, responsables RH ou managers. L’auteure-entrepreneure part d’un constat paradoxal: alors que le monde n’a jamais été aussi instable, imprévisible, nous ne supportons plus les aléas, l’incertitude et sommes démunis face à l’impromptu. En entreprise comme ailleurs, nous ne recherchons que la perfection, le planifié, l’efficacité à travers la gestion de données et les algorithmes. Les technologies nous rassurent quand elles nous promettent l’exactitude mathématique, le prévisible. Mais elles neutralisent notre capacité d’adaptation, brident notre imagination et bradent les rapports humains.
La quête de l’exactitude à tout prix dans un monde chaotique est donc vaine. A moins de miser davantage sur les compétences humaines. Ce qui peut nous aider à rester efficace, ce sont les expériences non gagnées d’avance, la prise de recul et l’audace de s’aventurer en terrain moins connu. Un pari que l’on rechigne à faire, sous la pression du temps et de la détestation du risque. Mais un pari nécessaire pour libérer la créativité, l’innovation, l’imagination.

Encore mal-aimé en France, l’art oratoire peut devenir un ascenseur social

Paroles, paroles… L’art oratoire serait encore mal considéré en France. Oui, cette soft skill tant recherchée en entreprise souffrirait d’une mauvaise réputation. L’agilité verbale serait un savoir superflu, voire un talent suspect, puisque “beau parleur” rime avec “menteur”. Pire, cette compétence serait un marqueur social, un de plus, caractérisant une élite. Le Point rappelle ici que c’est absurde et bien dommage, mais que la réhabilitation est en marche. Ouf! Occasion de rappeler, comme Les Echos l’avaient fait le mois dernier, que l’école a un rôle central à jouer pour initier et entraîner les Français à la prise de parole en public dès le plus jeune âge, à l’instar de leurs camarades anglo-saxons…

L’art-oratoire-un-ascenseur-social-des-la-rentree-Le Point

Pourquoi la prise de parole devrait être enseignée à l’école

Régulièrement, une vidéo de prise de parole inspirante est partagée en masse sur les réseaux sociaux. Bien souvent, elle nous vient des Etats-Unis.

La dernière en date, celle de Megan Rapinoe, la star de l’équipe féminine américaine de football sacrée championne du monde, fait encore le buzz une semaine après.

Nous envions l’aisance à l’oral de nos amis anglo-saxons, en particulier outre-Atlantique. Qu’ils soient chefs d’entreprise, sportifs, artistes, ils montrent bien souvent une facilité et un certain talent pour s’exprimer en public. Ce n’est pas un hasard: leur système éducatif laisse une large place à l’apprentissage et l’entraînement à la prise de parole. Exposés avec ou sans notes dès les petites classes, multiplication des événements solennels (fêtes de fin d’année, remises de diplômes), participation à d’innombrables “debate clubs”… les occasions sont nombreuses, outre-Atlantique, pour développer cette compétence si précieuse par la suite, dans la vie professionnelle comme personnelle.

Alors oui, comme le rappelait récemment Les Echos, il est grand temps de s’inspirer de cette “tradition” et de faire un peu plus de place, dans nos écoles primaires, à l’enseignement de la prise de parole en public. Du moins au-delà de la récitation ânonnée les mains dans le dos. Pour que les écoliers français ne découvrent plus les difficultés des oraux à fort enjeux au moment de passer leurs examens, et seulement à ce moment là…

Les Echos – Pourquoi-il-faut-enseigner-la-prise-de-parole-en-public

La prise de parole en public à portée de tous… grâce à l’IA?

Selon cet article récent de la Harvard Business Review, l’IA permettrait de développer ses talents d’orateur. Avec notamment des applications et logiciels d’entraînement aux entretiens d’embauche. Voici donc une nouvelle vertu affichée de l’intelligence artificielle : mettre l’éloquence à la portée de tous, où on veut et quand on veut. Quand aux recruteurs, ils disposeraient d’outils et d’algorithmes pour disséquer les enregistrements vidéo des candidats. Reste la question de fond, presque philosophique: est-ce pertinent de recourir à l’IA pour analyser au plus près et évaluer des éléments fondamentalement humains?

HBR – L’intelligence artificielle au service de la prise de parole en public?

Les 10 commandements de la gestion de slides

Concevoir, élaborer et bien gérer ses slides en présentation : le sujet reste un vrai challenge pour nombre de collaborateurs en entreprise. Les supports visuels peuvent être un atout, une réelle plus-value s’ils sont maîtrisés et adaptés à la prise de parole. Dans le cas contraire, ils peuvent plomber votre intervention. Rappeler les 10 conseils qui conditionnent une bonne gestion de ses slides n’a donc rien de superflu.

En amont de la présentation :

1 – Elaborer vos slides en fonction de votre discours et non l’inverse. Votre PowerPoint (ou Keynote ou Prezi…) n’est qu’un support qui doit valoriser votre discours. Vous devez pouvoir vous en passer (ne serait-ce que pour pouvoir assurer en cas de problème technique).

2 – Elaguez vos slides au maximum. Une idée importante par slide. Pas plus d’une quinzaine de mots. Une image si besoin. Chaque slide doit pouvoir être comprise en 5 secondes (faites le test !) Evitez les longues listes à puces.

3 – Adoptez une charte graphique. Elle doit être cohérente, plutôt épurée. Elle rappelle et valorise l’entreprise.

4 – Soignez la lisibilité. Votre police de caractère doit être assez grosse, simple (on évite le gothique ou les handwriting) et se détacher au maximum du fond. Un graphique est parfois mieux qu’un long discours : dans ce cas simplifiez-le au maximum, gardez seulement les données essentielles.

5 – Utilisez des images, voire des effets spéciaux, mais uniquement s’ils ont un sens par rapport à votre propos. N’essayez pas d’impressionner ou de « faire joli ».

6 – Prévoyez si possible une version épurée que vous utiliserez lors de votre prise de parole, et une version détaillée que vous pourrez fournir à vos interlocuteurs… de préférence après votre présentation.

7 – Régler en amont toutes les modalités et contraintes techniques. Vérifiez le lieu où vous allez prendre la parole. Où allez-vous vous placer ? Comment vos supports visuels seront projetés ? Evitez toute surprise à gérer en urgence au moment de commencer.

8 – Préparez-vous. Répétez votre présentation, comme un comédien répète avant la première. A plus forte raison si cette prise de parole est à fort enjeu. Si le temps vous manque, privilégiez les temps forts : les premières minutes, les soudures entre parties, la conclusion. Veillez au dynamisme de votre présentation et aux transitions entre slides, au besoin en utilisant des techniques d’entraînement type PechaKucha.

Pendant la présentation :

9 – Ne démarrez pas d’emblée par une slide. Toute l’attention du public doit être concentrée sur vous les premières secondes. Soignez d’abord votre prise de contact, votre accroche, votre introduction. Si vous démarrez avec l’écran allumé, prévoyez une slide noire par exemple.

10 – Gardez le contact regard avec votre public. Si vous pointez un élément sur une slide, ne restez pas collé à l’écran. Ne tournez pas le dos à la salle.