La carte de visite est-elle has been ?

Définitivement ringarde ou opportunément vintage? A l’heure des réseaux sociaux et de la responsabilité environnementale, la traditionnelle carte de visite en papier semble avoir vécu son temps. Et la présenter lors d’un premier rendez-vous pourrait même poser un problème d’image. Pourtant, ce moyen de communiquer et surtout de prolonger le premier contact ne manque pas d’atouts, comme le rappelle Lena Couffin dans Madame Figaro.

La carte de visite concrétise la première mise en relation. Elle renforce son côté humain, authentique. Dans un monde saturé de liens dématérialisés, elle peut constituer un moyen intéressant de se démarquer. La communication est aussi affaire de symbole, et sur ce plan, la carte de visite fait le job.

Elle est pratique, se distribue facilement aux personnes choisies lors d’événements. Elle concentre en un petit espace toutes les informations correctement transcrites. Retrouvée dans une poche, elle peut jouer le rôle de reminder à votre contact, qui, peut-être, aura envie de vous contacter alors qu’il ne l’avait pas l’intention de le faire au départ. Après tout, la communication est aussi affaire de hasard et de circonstances imprévues.

En revanche, la carte de visite doit vivre avec son temps. Elle fera son petit effet si elle a intégré les codes de l’époque. En affichant par exemple un QR code permettant de renvoyer sur un profil LinkedIn ou un site web. Son usage aussi mérite d’être adapté. Elle sera dégainée moins systématiquement, ne serait-ce que pour donner le sentiment à votre interlocuteur que votre rencontre revêt un caractère spécial. Et bien entendu, elle doit rester un complément aux réseaux sociaux, qu’il ne s’agit pas de délaisser pour autant.

Madame Figaro – Faut-il encore avoir une carte de visite en papier?

 

Les 7 fardeaux du manager

Pour accéder au sacro-saint combo efficacité + bien-être au travail, il faut déjà avoir conscience des difficultés affrontées au quotidien. Une étude(1) relayée par Harvard Business Review a identifié sept causes de fatigue et de mal-être chez les managers.

La charge de travail – La plus évidente. C’est tout simplement la quantité de travail à fournir dans un volume horaire. Cette charge a tendance à augmenter en période de crise, lors du départ d’un collaborateur dont on récupère certaines missions etc… C’est la charge la plus facilement quantifiable.

La charge cognitive – C’est le pendant psychologique de la charge de travail. Les efforts de pensées, réflexions, analyses, prises de recul augmentent en même temps que la quantité de travail à effectuer. Parfois de manière exponentielle.

La charge émotionnelle – Les émotions générées au travail, notamment par les interactions avec les autres collaborateurs, méritent d’être conscientisées et analysées. Rendre sa communication avec les autres plus efficace, plus fluide et apaisée peut alléger considérablement cette charge.

La charge attentionnelle – Notre attention, au travail comme ailleurs, est de plus en plus sollicitée, par des supports et écrans démultipliés. Sans parler du déploiement du travail à distance qui impose parfois de réaliser plusieurs tâches en même temps.

La charge informationnelle – Plus encore que les autres collaborateurs, les managers sont soumis à un volume d’informations toujours plus grand. Ces informations ne sont pas toutes prioritaires ou même utiles. Trier, hiérarchiser est indispensable, mais aussi chronophage et énergivore.

La charge posturale – Il est de plus en plus demandé aux managers d’endosser des rôles différents. Notamment lorsque l’entreprise développe l’innovation et l’intelligence collective. Un drapeau rouge doit s’agiter lorsqu’on demande aux managers de diriger un projet tout en recrutant des nouveaux collaborateurs pour remplacer certains dont ils sont aussi chargés de préparer le départ…

La charge mentale – On l’associe souvent aux autres charges. Or, la charge mentale désigne plus précisément les efforts à fournir pour organiser et programmer son travail. Là aussi, l’évolution de la vie professionnelle (flexibilité, hybridation présentiel/distanciel, supports multiples…) a renforcé cette charge mentale, en particulier pour les managers.

Dès les premiers signaux faibles d’une fatigue ou d’un mal-être chez un collaborateur, il convient de passer en revue ces sept charges et de mettre en place les moyens de les alléger. Et éviter ainsi un effondrement de la motivation, un burn-out, un brown-out (sentiment de perte de sens au travail) et un départ de l’entreprise. Voire une hémorragie des talents.

 

(1) Etude menée en 2020 – 2022 par le Learning Lab Human Change, en collaboration avec Cornerstone et Julhiet Sterwen, auprès de 2 600 personnes. L’étude a été complétée par la suite par 53 entretiens qualitatifs.

Communication orale et écoute active : 2 soft skills (encore) plébiscitées en 2023

Etre efficace dans ses prises de parole tout en sachant écouter : cette double compétence reste particulièrement appréciée chez les managers. C’est du moins ce que confirme le baromètre 2023 des soft skills élaboré par Todo Skills  en collaboration avec Legisocial.

Sur les 48 compétences du savoir être, la communication orale et l’écoute active caracolent en tête dans le top 12.

Il reste donc essentiel, pour un manager (tout comme un dirigeant) de savoir transmettre à l’oral des idées, des informations ou un savoir de manière claire, efficace, impactante, inspirante. Et il reste fondamental de savoir communiquer avec ses équipes en questionnant sans jugement, en pratiquant le feed-back et en s’assurant que les messages sont bien compris.

Cette enquête a 2 points forts. D’une part elle traite de la perception des compétences douces en France. Rares sont les baromètres sur ce sujet centrés sur l’Hexagone. D’autre part, les résultats sont issus de 843 réponses sur un panel de plus de 200 000 professionnels RH et dirigeants d’entreprises en France métropolitaine et d’outre-mer.

Todo Skills rappelle au passage que les compétences comportementales ont l’avantage, entre autres, de pouvoir se développer avec l’entraînement et la pratique. Il suffit d’acquérir les bonnes techniques, les outils adéquats et les réflexes appropriés.

Pour parcourir le détail de l’enquête, cliquez ici !

Reste à charge CPF : stop ou encore ?

Les salariés devront-ils mettre la main à la poche pour financer une formation via leur CPF ? On ne le sait toujours pas. Fin 2022, par le biais d’un amendement à la loi de finances 2023, le gouvernement avait décidé d’instaurer un reste à charge (de 20 à 30%) à régler par les salariés qui financeraient leur formation en utilisant leur CPF.

Les décrets d’application étaient attendus pour une mise en place dès le 2e trimestre. Mais le gouvernement se fait désormais très discret sur cette petite révolution du financement des formations CPF. Il faut dire que la réforme a fait grincer beaucoup de dents chez les partenaires sociaux comme chez les organismes de formation. Pas assez précise dans ses modalités et ses exceptions, elle serait en outre inapplicable en l’état. Et le gouvernement est désormais accaparé par la réforme des retraites, au moins le temps de son examen parlementaire.

Ce reste à charge sera-t-il vraiment mis en place ? Si oui, quand et dans quelles conditions précises ? La presse économique (en particulier Capital-Management et Les Echos) évoque désormais un possible enterrement de la réforme. Mais si le gouvernement maintient son amendement, les salariés garderont en mémoire qu’ils seront exonérés de reste à charge, et pourront donc continuer de financer 100% de leur formation via leur CPF, s’ils co-construisent leur projet de formation avec leur employeur. Sur ce dernier point notamment, l’affaire est à suivre.

 

 

Arnaques au CPF: les autorités serrent la vis

La lutte contre les fraudes au CPF (Compte Personnel de Formation) est plus que jamais d’actualité. Comme l’explique le journal Le Monde, l’accent est mis notamment sur le renforcement des mesures d’authentification des utilisateurs qui souhaitent avoir accès aux formations finançables par le CPF.
Depuis le mardi 25 octobre, les utilisateurs du site www.moncompteformation.gouv.fr, désormais géré par la Caisse des dépôts et consignations, devront passer par le service d’authentification FranceConnect+ pour acheter de nouvelles formations. Pour rappel, FranceConnect+ est une déclinaison du service d’identité en ligne FranceConnect. Lancée en 2021, elle propose une authentification forte, fondée sur au moins deux facteurs, passant par un fournisseur agréé. Pour l’heure, un seul fournisseur permet de se connecter avec FranceConnect+ : l’Identité Numérique La Poste, mais d’autres devraient suivre.

Autre front ouvert dans la guerre contre les arnaques au CPF: la prospection commerciale. Les parlementaires étudient une proposition de loi visant à interdire tout démarchage intempestif lié au CPF par téléphone, courrier électronique ou réseaux sociaux. C’est en effet lors de démarchages abusifs que des organismes malveillants récupéraient les identifiants des victimes pour ensuite siphonner leur compte CPF en les inscrivant à des formations bidons ou de piètre qualité.
Le texte prévoit une amende pouvant aller jusqu’à 75 000 euros pour une personne physique et 375 000 euros pour une personne morale. Il a été approuvé par l’Assemblée nationale le 7 octobre et doit maintenant être validé par le Sénat.

Le Monde – Pour lutter contre la fraude au CPF le site moncompteformation adopte France Connect+

Les talents, nouveaux clients de l’entreprise

Rien n’est trop beau pour gagner la « guerre des talents ». Comme le rappelle le magazine Forbes, recruter et fidéliser les collaborateurs à fort potentiel est devenu un enjeu majeur qui monopolise toute l’attention des services formation et RH.
Ecoute particulière des attentes – voire exigences – des candidats, mise en avant authentique des valeurs de l’entreprise, parcours de formation pointus et adaptés… toute l’entreprise a dû revoir sa stratégie et sa posture pour individualiser et humaniser son recrutement comme son management.
On est loin du rapport classique du salariat au travail, où seuls comptaient le salaire, la mutuelle et les RTT.

Les besoins des nouveaux talents sont nombreux, souvent non négociables, parfois perçus comme excessivement pointus voire égoïstes : télétravail plus ou moins omniprésent, changement des modes de déplacement, cadre de travail agréable et motivant, engagement réel de l’entreprise dans des valeurs incontournables comme le développement durable et l’inclusion…

Au-delà de ces revendications formelles, les nouveaux potentiels ont le fort besoin de se sentir utiles (plus à la société en général qu’à l’entreprise en particulier). Ils veulent expérimenter, grandir réellement, se voir confier des missions concrètes et des responsabilités. Le collaboratif revêt une grande importance. Ils souhaitent être managés, encadrés, intégrés à une équipe. Ils recherchent l’empathie, l’écoute et l’authenticité.

L’entreprise n’a pas d’autre choix que de communiquer sur une marque employeur modernisée et adaptée. Elle doit illustrer sans attendre les mots par les actes, au travers des missions et des actions de formation proposées.

En clair, l’entreprise doit considérer ses talents comme des clients. Comme l’explique Forbes, elle « doit s’ouvrir vers l’intérieur, autant qu’elle est ouverte vers l’extérieur. Aux clients externes, qui sont un des piliers de la situation financière des entreprises, s’ajoutent désormais ces clients internes que sont les salariés. »

La souplesse est donc de mise. L’agilité et l’ouverture d’esprit aussi. Autant de postures qui doivent aussi permettre de convertir les séparations en au revoir. Aujourd’hui bien plus qu’hier, il faut garder le contact avec les talents démissionnaires, car ceux-ci pourraient revenir un jour. Si les jeunes collaborateurs n’ont aucun état d’âme à aller voir ailleurs, cela ne leur pose pas non plus de problème de revenir tenter l’aventure dans l’entreprise.

Comment faire évoluer son leadership

Les méthodes de management évoluent, les manières d’exercer son leadership aussi. Au point que développer un leadership adapté est devenu une compétence subtile.

Dans leur ouvrage « Finding the Right Balance – and Flexibility – in Your Leadership Style », Jennifer Jordan, Michael Wade et Tomoko Yokoi ont cartographié une échelle illustrant les différents styles de leadership d’hier et d’aujourd’hui, en partant du principe que les archétypes n’ont plus cours et qu’il convient de nuancer pour avancer. Les auteurs ont mené enquêtes et sondages auprès d’un millier de cadres dirigeants internationaux. HBR France en a publié la synthèse.

Résultat : à chaque leadership caricatural qui a pu être en vogue à une époque correspond un leadership plus moderne, moins acéré et davantage adapté aux circonstances et aux évolutions du monde de l’entreprise.

Par exemple, à la possession de tous les pouvoirs est préféré le partage du pouvoir. Le leader tacticien doit booster son talent de visionnaire. Le perfectionnisme doit se mâtiner d’un souci de rapidité et d’efficacité. L’intuitif ne doit pas négliger l’esprit d’analyse. L’instructeur doit développer sa capacité d’écoute. Et ainsi de suite.

A vous de déterminer votre « plage idéale » de leadership. Le but n’est pas de passer d’un archétype à l’autre, mais de parvenir à une approche nuancée, par dosage. Chaque dirigeant ou cadre dirigeant peut donc travailler sur son leadership en partant de sa situation de départ sur cette échelle, avant de définir son objectif d’évolution.

Un outil intéressant qui répond à l’adage « avant de savoir où tu vas, commence par savoir où tu es ».

HBR France – Ces compétences subtiles qui favorisent un leadership de coeur

 

Comment réconcilier les collaborateurs avec le flex office

Ah le flex office! Devenu presque la norme avec la crise sanitaire, il n’a à première vue pas beaucoup d’attraits pour les collaborateurs. « Mon bureau est interchangeable, le suis-je aussi? »… Cette interrogation génère de vrais risques : perte de repères, de motivation, de goût pour revenir au bureau alors que, paradoxalement, le présentiel nous a manqué durant la crise sanitaire.
Comme tout changement, le flex office inquiète, et comme tout changement, il doit être bien pensé, expliqué, en un mot: accompagné.

Managers et chefs de service ont un rôle central à jouer et doivent affûter leur communication, sur cette problématique comme sur tant d’autres.

Le quotidien Les Echos propose quelques pistes de réflexion sur le sujet.

Les Echos – Flex office: gare à la démotivation des salariés

Désapprendre, une nouvelle soft skill ?

Le mot peut faire peur et pourtant… Le désapprentissage est un passage utile voire obligatoire pour progresser. Dans un article d’Ümanz, Patrick Kervern érige même cette faculté en « nouvelle compétence du 21e siècle ». Pourquoi ? Parce que l’accumulation de connaissances depuis l’enfance encombre notre cerveau, entrave nos actions et limite notre efficacité. Parce qu’il est nécessaire de s’alléger et de faire le tri. L’addition d’une multitude de strates de savoirs n’est pas adaptée à un parcours professionnel rythmé par les changements de postes, de missions, à l’heure où l’agilité et l’intelligence émotionnelle sont érigées en compétences clés.

Désapprendre est l’occasion de faire le point, prendre du recul et de la hauteur pour reprendre son chemin avec davantage d’élan et de vision.

Désapprendre c’est aussi déverrouiller la résistance au changement, préparer un tremplin pour sa créativité.

Le désapprentissage ne va pas de soi. Il nécessite de s’observer réfléchir et comprendre comment on valide et intègre ses connaissances. Il impose de « remplacer la peur du changement par la joie de la découverte », formule séduisante, mais plus simple à énoncer qu’à mettre en place. Il faut parvenir à faire le tri entre ce qui doit être appris et ce qui peut être désappris. Désapprendre réclame motivation et humilité, avec une sortie quasi-inévitable de sa zone de confort.

En clair, comme le dit Patrick Kervern, « désapprendre s’apprend, et c’est là le plus beau des paradoxes ».

Etre efficace et convaincant en visio, mode d’emploi

Que vous soyez Teams, Zoom, Webex ou autres, les communications en visio vous fatiguent, vous semblent peu utiles, vous laissent de marbre ou vous stressent ? Alors il y a un problème. L’installation de la visio dans nos habitudes de (télé)travail s’est accompagnée d’une illusion : il suffit de s’équiper et de maîtriser l’outil. En réalité, la visio a vocation à modifier en profondeur notre façon de communiquer avec nos collaborateurs, nos clients ou fournisseurs. Réussir une session à distance implique un travail bien plus consistant que se contenter d’importer dans l’outil une présentation faite d’habitude en présentiel, et de dérouler. Le distanciel n’est pas qu’une question de géographie. C’est une question de sens. Etre présent, convaincant à distance nécessite apprentissage, préparation, entraînements, réglages et réflexes à acquérir. Sur le fond comme sur la forme.

La communication à distance a ses contraintes. Elle affaiblit le non-verbal, estompe le relationnel et l’humain, a tendance à raidir et refroidir. Pourtant, chaque problème peut être compensé par des techniques pour gagner en présence, en dynamisme, en implication.

La communication à distance a aussi des atouts, qu’il faut exploiter de la bonne manière: la simplicité et la souplesse d’organisation, pouvoir plonger l’interlocuteur dans des visuels, les possibilités d’instaurer une interactivité proche de la conversation…

Mais avant même de mettre en place ces changements concrets, il faut redessiner en amont le sens, les objectifs et le mode opératoire de ces séances en visio. Dans quel but précis une session est programmée ? Où souhaitons-nous en venir ? Les participants sont-ils tous réellement concernés par ce moment et son sujet ? Le sujet, justement, est-il bien clair (et le même) pour tout le monde ? Dans une visio, et contrairement à ce que l’on dit volontiers des voyages, ce qui compte est à la fois la destination et ceux qui nous accompagnent.

Bien souvent, ces questions ne sont pas vraiment tranchées lorsque les invitations sont envoyées, reçues et acceptées. Elles ne le sont pas davantage au moment où chacun se connecte. Des échanges en amont (par mail, téléphone) sont pourtant indispensables pour aller droit au but lors de la session. Plus ou moins consciemment, les visios sont aussi organisées avec un maximum de participants, parfois sans animateur attitré, par facilité ou en pensant opérer un gain de temps et de productivité. C’est l’inverse qui se produit. S’il y a bien une règle absolue qui régit les sessions à distance, la voici : plus c’est court et moins il y a de monde, mieux c’est. En clair, il convient d’éviter les erreurs déjà commises du temps où les réunions étaient en présentiel: trop fréquentes, interminables, inutiles, trop larges, mal préparées.

Il faut ensuite incorporer, et même intensifier, les règles de la prise de parole réussie : être clair, concret, impliqué, convaincant, miser sur soi et pas seulement sur ses slides. Il faut jouer de manière à la fois forte et adaptée sur les leviers clefs de l’empathie et l’interactivité, au travers de techniques variées.

Plus globalement, il faut concevoir chaque session comme un moment particulier, avec une rythmique et un déroulé pensés en amont. Un peu comme on conçoit un scenario, où chaque acteur a un rôle à jouer, dans des scènes successives agencées pour afficher une progression dans la réflexion et dans l’action.