Pérenniser le management à distance? Oui, mais à certaines conditions…

Le télétravail imposé par la crise sanitaire est « une béquille temporaire et imparfaite imposée en urgence », expliquent Mathias Baitan et Audric Mazzietti dans Harvard Business Review France. Il n’a donc pas vocation à être prolongé en l’état. Semaine après semaine, les témoignages sur les aspects sombres du télétravail affluent: sentiment d’isolement des collaborateurs, voire brown-out, délitement du groupe, perte de dynamique collective, leadership du manager devenu mal adapté…

Si les entreprises souhaitent pérenniser, ou même développer le distanciel, il faut donc l’organiser. Réinstaurer une dynamique de groupe, redéfinir les rôles managériaux et pallier l’altération de la communication, affaiblie par la perte du non-verbal, font partie des priorités.

HBR France – Le management de proximité à l’épreuve de la distance

Surmonter la crise grâce à « l’optimisme tragique »

On se surmonte pas une crise avec des incantations pour un monde meilleur. On dépasse et on reconstruit après avoir exprimé, raconté et entendu les difficultés endurées.

Comme le rappelle Patrick Kervern sur le site Umanz.fr, « l’optimisme tragique », théorisé par Victor Frankl, survivant de l’holocauste, représente notre « capacité à créer du sens et de construire sur des expériences négatives. »

Cet optimisme tragique fait sens aujourd’hui, à l’heure où on se projette volontiers sur un avenir plus radieux en enjambant un peu vite les ressentis douloureux: anxiété, doutes, impuissance, tristesse…
Le chemin vers la résilience passe donc par la reconnaissance, l’écoute, l’empathie.

Les millions de posts sur les réseaux sociaux l’ont montré: le besoin de raconter et témoigner a été fort durant le confinement. Il reste vivace à l’heure où l’activité reprend dans les entreprises.

https://umanz.fr/a-la-une/09/06/2020/les-lecons-de-loptimisme-tragique

 

Le télétravail, testé et approuvé!

 

Le télétravail, vous en reprendrez bien encore un peu? Visiblement oui, si on en croit une enquête menée par Malakoff Humanis et relayée aujourd’hui par Le Figaro. Les enseignements sont intéressants. Même si c’était une première pour la moitié des interrogés, les trois-quarts des télétravailleurs estiment que la mise en place a été facile. D’une manière générale, les collaborateurs apprécient les gains en souplesse, flexibilité, autonomie, responsabilisation ou encore gestion du temps.
Bien sûr, le process est largement perfectible. Les salariés, et notamment les primo-arrivants dans le monde du télétravail, ont globalement manqué d’accompagnement. Près d’un tiers ont souffert d’un lien social dégradé, voire de conséquences négatives sur leur motivation ou leur santé.
En clair, la greffe du télétravail a bien pris. Cette pratique imposée par la crise sanitaire a vocation à perdurer au-delà de la pandémie de Covid-19. En s’améliorant.

Le Figaro – 73% des salariés veulent poursuivre le télétravail

Conduire le changement, c’est adapter sa communication

Savoir adapter sa communication : cette compétence précieuse des dirigeants et des managers en temps normal est incontournable en temps de crise. C’est même une clé pour conduire le changement et rebondir. Car la situation actuelle, brutale et anxiogène, mène à un paradoxe : la distanciation physique s’impose alors que le besoin de proximité n’a jamais été aussi fort. Un paradoxe qui n’est qu’apparent et qu’il est urgent de dépasser.

HBR France explique synthétiquement qu’il convient de faire appel à une communication multiformes, en s’adaptant encore davantage à ses interlocuteurs et aux circonstances du moment. Affirmer son leadership, oui, mais pas de manière monolithique. En clarifiant, en prenant soin de briser la glace ou de raconter, de tisser du lien. En exprimant son ressenti et sa curiosité, son intérêt pour l’autre. En temporisant en cas de désaccord, sans menacer l’équilibre des échanges. Bref, aujourd’hui encore plus qu’hier, il est urgent de prendre le temps.

HBR France: La voix du leader doit être multiforme

La visio, oui mais pas trop… et pas seulement!

Un éclairage du Figaro expliquait tout récemment pourquoi les sessions de visioconférences (Skype, Zoom, Teams…) sont si fatigantes. La crise sanitaire et ses conséquences (confinement, puis déconfinement progressif, puis sortie de crise) imposent de revoir complètement sa manière d’échanger, de travailler, enseigner, former. Il est primordial de préparer soigneusement des rendez-vous en visio en format court. Et prévoir, par exemple, une heure maximum (jusqu’à 2 heures en cas de formation à distance comprenant des temps d’interaction, de visionnages de documents etc.). Ceci implique de ne garder que les messages essentiels. Le souci d’efficacité doit être constant. Chaque intervenant doit pitcher plutôt qu’expliciter. Si besoin, avant et après la séquence en visio, on complète avec des contenus écrits, des fiches synthétiques, des feed-back et débriefings concis mais clairs, en utilisant différents type de supports.

Entre les sessions, on garde le lien avec les mails, le téléphone. Il faut alterner les médias, l’écrit et l’oral. Etre efficace, agile et dynamique dans sa communication devient une compétence incontournable pour tout le monde. Y compris pendant les temps de formation. Cela s’apprend, demande de l’accompagnement, mais le challenge est passionnant.

Le Figaro.fr: Pourquoi les discussions en visioconférence sont si épuisantes

Communication efficace: le pouvoir des questions

Questions are power! Voici un contenu passionnant sur le pouvoir de créer, agir et inspirer quand on pose les bonnes questions. Quand on (se) demande avant d’affirmer. Illustré par quelques conférences TEDx, cet article d’Umanz illustre efficacement pourquoi il faut préférer les questions aux réponses.
La question crée le contact, l’échange et l’émotion, elle fait ressentir et ouvre les perspectives, et élargit le champ de l’action et des possibles. Loin des « vérités » assénées, en particulier à l’heure des réseaux sociaux, la question enrichit les débats, nourrit l’innovation et permet d’évoluer.

Que l’on soit dirigeant, manager ou collaborateur, dans vie professionnelle comme dans sphère vie privée, (se) poser les bonnes questions est le préalable à une communication efficace et inspirante.
Albert Einstein l’avait compris, Rainer Maria Rilke l’avait joliment exprimé: « Vivez maintenant les questions. Peut-être en viendrez-vous à vivre peu à peu, sans vous en rendre compte, un jour lointain, l’entrée dans la réponse.”

Le pouvoir des questions 

Leadership et prise de parole: 4 points clés du coaching vus par une dirigeante

Anna Notarianni, présidente de la région France de Sodexo, témoigne dans Les Echos sur son expérience en matière de leadership et de confiance en soi, notamment face aux hommes qui savent afficher leur assurance.

La dirigeante insiste sur quatre éléments clés: verrouiller ses objectifs pour renforcer sa confiance, savoir obtenir l’attention de son public, poser sa voix, miser sur son énergie. Quatre éléments bel et bien déterminants, à travailler pour rendre ses prises de parole efficaces et pour consolider son leadership.

Et si ces conseils sont adressés aux femmes en premier lieu, ils demeurent tout aussi pertinents pour les hommes…

Les Echos – Coaching: vaincre le syndrome de la bonne élève

L’IA préférable aux managers?

IA vs managers, la guerre aura-t-elle lieu ? Si oui, les managers auraient du souci à se faire si on en croit un sondage mondial relayé par Les Echos.

Plus de 8.000 employés de 10 pays différents ont répondu à l’enquête d’Oracle et de Future Workplace. Et les résultats peuvent laisser perplexes.

64 % des sondés font davantage confiance à un robot qu’à leur manager (56% en France).

Encore plus déroutant, même pas la moitié estiment qu’un manager est plus apte à comprendre leurs émotions qu’un robot. Un tiers seulement estiment qu’un humain les encadre mieux, et pensent que la culture d’entreprises est mieux mise en place par une intelligence humaine.

Dans le même temps, les Européens (et surtout les Français) restent plutôt réfractaires à l’intelligence artificielle. En particulier les jeunes, Millénials et Génération Z…

Les Echos – Pour deux tiers des salariés les robots sont préférables à un manager

Entreprises, laissez partir vos talents !

Le conseil peut paraître provocateur, voire iconoclaste. Et pourtant… Quelques arguments de Claudine Deumié dans cet article de HBR France qui méritent réflexion:

  1. A une décision individuelle de partir, il est vain d’opposer une politique de rétention collective.
  2. Le comportement de « collaborateur-butineur » est une réalité du monde du travail contemporain. Il faut l’accepter. Plutôt que de lutter contre, autant intégrer ce phénomène à sa politique RH. Plusieurs pistes sont évoquées, comme la mutualisation des talents avec des entreprises non-concurrentes, la flexibilité des contrats (y compris un possible recours au free-lance si le talent souhaite exploiter cette voie) ou bien le maintien/entretien du lien avec l’entreprise une fois le collaborateur parti (notion d’alumni).
  3. Gérer les entrées, sorties et les retours est aussi une solution. La « gestion des talents » est morte, longue vie à la « gestion des flux des talents » ! Avec cette idée choc : au moment de recruter un talent, il faut déjà anticiper son départ, prévisible dans les 2 ou 3 ans ! (et son éventuel retour).
  4. Pérenniser le lien avec les talents externes, en faire de véritables collaborateurs intermittents, inclus dans la politique et la vision RH de l’entreprise.

HBR France – Faut-il vraiment retenir les talents?

Entreprises, misez sur le feed-back!

Evident et fondamental en formation, le feed-back devrait être également incontournable dans la vie professionnelle. Pour une raison toute simple : c’est une des clefs du bien-vivre en entreprise et une demande forte des salariés en France.

Une étude du cabinet de management MoreHuman Partners le confirme : les Français attendent davantage de retours de la part de leurs pairs. Plus de la moitié des sondés (55%) estiment manquer de reconnaissance dans leur environnement professionnel. Il ne s’agit pas (seulement) d’une appétence pour les acclamations et les lauriers : 8 sur 10 expriment le besoin de savoir ce qu’ils ont fait de bien comme ce qu’ils ont raté.

En clair, dans le monde du travail comme dans la vie en général, on ne peut avancer que s’il on a des repères, des indications claires de nos forces, de nos points de vigilance et de nos lacunes.

C’est même l’une des clefs du fameux bien-être au travail, notion dans l’air du temps présentée comme un remède miracle, mais parfois raillée comme une lubie passagère.

Améliorer le bien-être de ses salariés, ce n’est pas modifier ou ajouter des éléments périphériques (installer un baby-foot ou des canapés fluos dans la cafétéria, offrir des séances de yoga etc…), c’est agir sur l’activité même et lui redonner du sens. En favorisant l’autonomie, la confiance en soi, l’audace et la créativité. Autant d’objectifs impossibles à atteindre sans jalonner les parcours de feed-back authentiques et réguliers. Le fameux « empowerment » passe par la reconnaissance des succès et des erreurs.

Développer et améliorer les retours en direction de ses employés et collaborateurs n’a finalement que des avantages, en plus d’être une action simple à mettre en place. En formation, durant les sessions et à l’issue des ateliers, ce feed-back apparaît naturel, indispensable. Toute formation qui ne l’inclut pas dans son déroulé serait une imposture. Les participants l’attendent et se l’approprient. Ils n’hésitent pas à faire eux-mêmes des retours vers leurs collègues lors de sessions de groupes.

Le feed-back est bel et bien la piste de réflexion que managers et CHO doivent emprunter en premier lieu. Et le levier qu’ils ne doivent pas hésiter à actionner plus souvent.