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Les talents, nouveaux clients de l’entreprise

Catherine

Rien n’est trop beau pour gagner la « guerre des talents ». Comme le rappelle le magazine Forbes, recruter et fidéliser les collaborateurs à fort potentiel est devenu un enjeu majeur qui monopolise toute l’attention des services formation et RH.
Ecoute particulière des attentes – voire exigences – des candidats, mise en avant authentique des valeurs de l’entreprise, parcours de formation pointus et adaptés… toute l’entreprise a dû revoir sa stratégie et sa posture pour individualiser et humaniser son recrutement comme son management.
On est loin du rapport classique du salariat au travail, où seuls comptaient le salaire, la mutuelle et les RTT.

Les besoins des nouveaux talents sont nombreux, souvent non négociables, parfois perçus comme excessivement pointus voire égoïstes : télétravail plus ou moins omniprésent, changement des modes de déplacement, cadre de travail agréable et motivant, engagement réel de l’entreprise dans des valeurs incontournables comme le développement durable et l’inclusion…

Au-delà de ces revendications formelles, les nouveaux potentiels ont le fort besoin de se sentir utiles (plus à la société en général qu’à l’entreprise en particulier). Ils veulent expérimenter, grandir réellement, se voir confier des missions concrètes et des responsabilités. Le collaboratif revêt une grande importance. Ils souhaitent être managés, encadrés, intégrés à une équipe. Ils recherchent l’empathie, l’écoute et l’authenticité.

L’entreprise n’a pas d’autre choix que de communiquer sur une marque employeur modernisée et adaptée. Elle doit illustrer sans attendre les mots par les actes, au travers des missions et des actions de formation proposées.

En clair, l’entreprise doit considérer ses talents comme des clients. Comme l’explique Forbes, elle « doit s’ouvrir vers l’intérieur, autant qu’elle est ouverte vers l’extérieur. Aux clients externes, qui sont un des piliers de la situation financière des entreprises, s’ajoutent désormais ces clients internes que sont les salariés. »

La souplesse est donc de mise. L’agilité et l’ouverture d’esprit aussi. Autant de postures qui doivent aussi permettre de convertir les séparations en au revoir. Aujourd’hui bien plus qu’hier, il faut garder le contact avec les talents démissionnaires, car ceux-ci pourraient revenir un jour. Si les jeunes collaborateurs n’ont aucun état d’âme à aller voir ailleurs, cela ne leur pose pas non plus de problème de revenir tenter l’aventure dans l’entreprise.

Désapprendre, une nouvelle soft skill ?

Catherine

Le mot peut faire peur et pourtant… Le désapprentissage est un passage utile voire obligatoire pour progresser. Dans un article d’Ümanz, Patrick Kervern érige même cette faculté en « nouvelle compétence du 21e siècle ». Pourquoi ? Parce que l’accumulation de connaissances depuis l’enfance encombre notre cerveau, entrave nos actions et limite notre efficacité. Parce qu’il est nécessaire de s’alléger et de faire le tri. L’addition d’une multitude de strates de savoirs n’est pas adaptée à un parcours professionnel rythmé par les changements de postes, de missions, à l’heure où l’agilité et l’intelligence émotionnelle sont érigées en compétences clés.

Désapprendre est l’occasion de faire le point, prendre du recul et de la hauteur pour reprendre son chemin avec davantage d’élan et de vision.

Désapprendre c’est aussi déverrouiller la résistance au changement, préparer un tremplin pour sa créativité.

Le désapprentissage ne va pas de soi. Il nécessite de s’observer réfléchir et comprendre comment on valide et intègre ses connaissances. Il impose de « remplacer la peur du changement par la joie de la découverte », formule séduisante, mais plus simple à énoncer qu’à mettre en place. Il faut parvenir à faire le tri entre ce qui doit être appris et ce qui peut être désappris. Désapprendre réclame motivation et humilité, avec une sortie quasi-inévitable de sa zone de confort.

En clair, comme le dit Patrick Kervern, « désapprendre s’apprend, et c’est là le plus beau des paradoxes ».

Etre efficace et convaincant en visio, mode d’emploi

Catherine

Que vous soyez Teams, Zoom, Webex ou autres, les communications en visio vous fatiguent, vous semblent peu utiles, vous laissent de marbre ou vous stressent ? Alors il y a un problème. L’installation de la visio dans nos habitudes de (télé)travail s’est accompagnée d’une illusion : il suffit de s’équiper et de maîtriser l’outil. En réalité, la visio a vocation à modifier en profondeur notre façon de communiquer avec nos collaborateurs, nos clients ou fournisseurs. Réussir une session à distance implique un travail bien plus consistant que se contenter d’importer dans l’outil une présentation faite d’habitude en présentiel, et de dérouler. Le distanciel n’est pas qu’une question de géographie. C’est une question de sens. Etre présent, convaincant à distance nécessite apprentissage, préparation, entraînements, réglages et réflexes à acquérir. Sur le fond comme sur la forme.

La communication à distance a ses contraintes. Elle affaiblit le non-verbal, estompe le relationnel et l’humain, a tendance à raidir et refroidir. Pourtant, chaque problème peut être compensé par des techniques pour gagner en présence, en dynamisme, en implication.

La communication à distance a aussi des atouts, qu’il faut exploiter de la bonne manière: la simplicité et la souplesse d’organisation, pouvoir plonger l’interlocuteur dans des visuels, les possibilités d’instaurer une interactivité proche de la conversation…

Mais avant même de mettre en place ces changements concrets, il faut redessiner en amont le sens, les objectifs et le mode opératoire de ces séances en visio. Dans quel but précis une session est programmée ? Où souhaitons-nous en venir ? Les participants sont-ils tous réellement concernés par ce moment et son sujet ? Le sujet, justement, est-il bien clair (et le même) pour tout le monde ? Dans une visio, et contrairement à ce que l’on dit volontiers des voyages, ce qui compte est à la fois la destination et ceux qui nous accompagnent.

Bien souvent, ces questions ne sont pas vraiment tranchées lorsque les invitations sont envoyées, reçues et acceptées. Elles ne le sont pas davantage au moment où chacun se connecte. Des échanges en amont (par mail, téléphone) sont pourtant indispensables pour aller droit au but lors de la session. Plus ou moins consciemment, les visios sont aussi organisées avec un maximum de participants, parfois sans animateur attitré, par facilité ou en pensant opérer un gain de temps et de productivité. C’est l’inverse qui se produit. S’il y a bien une règle absolue qui régit les sessions à distance, la voici : plus c’est court et moins il y a de monde, mieux c’est. En clair, il convient d’éviter les erreurs déjà commises du temps où les réunions étaient en présentiel: trop fréquentes, interminables, inutiles, trop larges, mal préparées.

Il faut ensuite incorporer, et même intensifier, les règles de la prise de parole réussie : être clair, concret, impliqué, convaincant, miser sur soi et pas seulement sur ses slides. Il faut jouer de manière à la fois forte et adaptée sur les leviers clefs de l’empathie et l’interactivité, au travers de techniques variées.

Plus globalement, il faut concevoir chaque session comme un moment particulier, avec une rythmique et un déroulé pensés en amont. Un peu comme on conçoit un scenario, où chaque acteur a un rôle à jouer, dans des scènes successives agencées pour afficher une progression dans la réflexion et dans l’action.

 

 

L’important c’est de se retrouver

Catherine

Travailler ensemble est un objectif qui dépasse les nécessaires adaptations à la situation sanitaire. Il suffit d’en avoir envie et d’être inventif. Alors allons-y.

Le désir de retour au présentiel est très fort. Sur le chemin des entreprises comme celui des écoles, le soulagement d’effectuer une « vraie » rentrée est palpable. Mais il se mélange à d’autres ressentis qui nous entravent et nous font douter. Qui nous « coupent les ailes ». Comment la situation va-t-elle évoluer ? Comment se projeter, décider, agir, embarquer avec l’incertitude comme principal horizon ?

Le respect des protocoles sanitaires n’est pas discutable, mais il ne doit pas être un objectif. Sinon, il entretient une dynamique négative : doutes, immobilisme, difficulté à s’engager. Ce protocole, il est urgent de le remettre à sa juste place : une contrainte technique, souvent lourde et coûteuse, mais qu’il faut intégrer pour aller plus loin, pour imaginer et agir.

Soyons machiavéliques dans le bon sens du terme. La fin justifie les moyens. Pour obtenir ce que nous voulons tous en premier lieu, nous retrouver, soyons créatifs, expérimentons des solutions. Les outils existent (ce n’était pas le cas lors de la période du confinement, cette privation de liberté qui nous a tant marqués). Il suffit de les utiliser, de mettre en place des séquences de formations sécurisées, dont les contenus garderont tout leur sens. Des sessions en présentiel où le plaisir d’apprendre et d’enseigner, d’expérimenter et d’avancer fera oublier le masque, les ablutions au gel hydroalcoolique et autres distanciations sociales.

Nous sommes prêts. Et vous ?

Pérenniser le management à distance? Oui, mais à certaines conditions…

Catherine

Le télétravail imposé par la crise sanitaire est « une béquille temporaire et imparfaite imposée en urgence », expliquent Mathias Baitan et Audric Mazzietti dans Harvard Business Review France. Il n’a donc pas vocation à être prolongé en l’état. Semaine après semaine, les témoignages sur les aspects sombres du télétravail affluent: sentiment d’isolement des collaborateurs, voire brown-out, délitement du groupe, perte de dynamique collective, leadership du manager devenu mal adapté…

Si les entreprises souhaitent pérenniser, ou même développer le distanciel, il faut donc l’organiser. Réinstaurer une dynamique de groupe, redéfinir les rôles managériaux et pallier l’altération de la communication, affaiblie par la perte du non-verbal, font partie des priorités.

HBR France – Le management de proximité à l’épreuve de la distance

La visio, oui mais pas trop… et pas seulement!

Catherine

Un éclairage du Figaro expliquait tout récemment pourquoi les sessions de visioconférences (Skype, Zoom, Teams…) sont si fatigantes. La crise sanitaire et ses conséquences (confinement, puis déconfinement progressif, puis sortie de crise) imposent de revoir complètement sa manière d’échanger, de travailler, enseigner, former. Il est primordial de préparer soigneusement des rendez-vous en visio en format court. Et prévoir, par exemple, une heure maximum (jusqu’à 2 heures en cas de formation à distance comprenant des temps d’interaction, de visionnages de documents etc.). Ceci implique de ne garder que les messages essentiels. Le souci d’efficacité doit être constant. Chaque intervenant doit pitcher plutôt qu’expliciter. Si besoin, avant et après la séquence en visio, on complète avec des contenus écrits, des fiches synthétiques, des feed-back et débriefings concis mais clairs, en utilisant différents type de supports.

Entre les sessions, on garde le lien avec les mails, le téléphone. Il faut alterner les médias, l’écrit et l’oral. Etre efficace, agile et dynamique dans sa communication devient une compétence incontournable pour tout le monde. Y compris pendant les temps de formation. Cela s’apprend, demande de l’accompagnement, mais le challenge est passionnant.

Le Figaro.fr: Pourquoi les discussions en visioconférence sont si épuisantes

Coaching : choisir le bon moment

Catherine

Un accompagnement personnalisé est planifié généralement dans deux cas de figure : pour corriger une manière d’agir et/ou d’interagir qui pose problème, ou bien pour préparer un collaborateur à un nouvel enjeu fort, comme une prise de poste.

Un coaching répond à une nécessité d’évolution. Il peut donc aussi s’inscrire dans une démarche volontaire et personnelle. Dans ce contexte, à quel moment se lance-t-on dans un accompagnement personnalisé ?

Avant le choix du « comment » et « avec qui », la question du « quand » s’impose. Et elle rejoint la fondamentale question du « pourquoi ». Le besoin d’accompagnement surgit au moment où un collaborateur souhaite avancer pour quitter sa zone dite « de confort ». En poste depuis un certain temps, le collaborateur connaît ses missions et ce qu’on attend de lui, il a l’habitude des tâches qui lui sont confiées ou des objectifs fixés. Pas de prise de risque, pas d’incertitude.

La contrepartie, c’est que cette zone de confort devient au bout d’un moment une zone de routine, habitée par les deux spectres de plus en plus redoutés en entreprise : le bore-out (le travail ennuie) et le brown-out (le travail n’a plus de sens). En outre, la routine enracine l’idée que le travail est réalisé sans accroc, que l’ancienneté à un poste ou un type de tâche est gage d’efficacité. Ce qui n’est pas toujours le cas.

Il faut donc se mettre en action. Evoluer, avancer, se lancer vers d’autres apprentissages pour acquérir de nouvelles compétences, viser de nouveaux objectifs. Se sentir à nouveau challengé. C’est là que le besoin d’accompagnement se forme, et que la démarche d’un coaching prend tout son sens. Car la route qui mène au domaine de l’apprentissage et de l’accomplissement passe par une zone de peur et d’incertitude. Avec un passage obligé par la prise de recul et la remise en question. Cette zone est un domaine où ressurgissent de vieux démons affrontés lors de la prise de poste : le doute, le manque de confiance en soi, la fragilité face au regard des autres, la crainte de perdre le contrôle. Un domaine où les réflexes de protection (stratégies de contournement ou d’évitement) se raniment et ralentissent la progression, menaçant le leadership.

C’est donc à ce moment qu’il faut être accompagné pour lâcher prise, prendre de la hauteur, se lancer et se sentir plus solide dans ses objectifs, au clair sur les ressources dont on dispose. Le coaching doit permettre d’amorcer et accompagner la mise en mouvement. Car c’est l’action qui permet de lever les peurs bloquantes.

Pour toutes ces raisons, et parce qu’il implique une prise de recul sur ses perspectives de développement, un coaching s’envisage de manière sereine et apaisée. Il se conduit dans un espace-temps privilégié, où l’on se donne la possibilité de s’extirper du rythme professionnel pour optimiser ce temps pour soi.

Leadership et prise de parole: 4 points clés du coaching vus par une dirigeante

Catherine

Anna Notarianni, présidente de la région France de Sodexo, témoigne dans Les Echos sur son expérience en matière de leadership et de confiance en soi, notamment face aux hommes qui savent afficher leur assurance.

La dirigeante insiste sur quatre éléments clés: verrouiller ses objectifs pour renforcer sa confiance, savoir obtenir l’attention de son public, poser sa voix, miser sur son énergie. Quatre éléments bel et bien déterminants, à travailler pour rendre ses prises de parole efficaces et pour consolider son leadership.

Et si ces conseils sont adressés aux femmes en premier lieu, ils demeurent tout aussi pertinents pour les hommes…

Les Echos – Coaching: vaincre le syndrome de la bonne élève

Entreprises, misez sur le feed-back!

Catherine

Evident et fondamental en formation, le feed-back devrait être également incontournable dans la vie professionnelle. Pour une raison toute simple : c’est une des clefs du bien-vivre en entreprise et une demande forte des salariés en France.

Une étude du cabinet de management MoreHuman Partners le confirme : les Français attendent davantage de retours de la part de leurs pairs. Plus de la moitié des sondés (55%) estiment manquer de reconnaissance dans leur environnement professionnel. Il ne s’agit pas (seulement) d’une appétence pour les acclamations et les lauriers : 8 sur 10 expriment le besoin de savoir ce qu’ils ont fait de bien comme ce qu’ils ont raté.

En clair, dans le monde du travail comme dans la vie en général, on ne peut avancer que s’il on a des repères, des indications claires de nos forces, de nos points de vigilance et de nos lacunes.

C’est même l’une des clefs du fameux bien-être au travail, notion dans l’air du temps présentée comme un remède miracle, mais parfois raillée comme une lubie passagère.

Améliorer le bien-être de ses salariés, ce n’est pas modifier ou ajouter des éléments périphériques (installer un baby-foot ou des canapés fluos dans la cafétéria, offrir des séances de yoga etc…), c’est agir sur l’activité même et lui redonner du sens. En favorisant l’autonomie, la confiance en soi, l’audace et la créativité. Autant d’objectifs impossibles à atteindre sans jalonner les parcours de feed-back authentiques et réguliers. Le fameux « empowerment » passe par la reconnaissance des succès et des erreurs.

Développer et améliorer les retours en direction de ses employés et collaborateurs n’a finalement que des avantages, en plus d’être une action simple à mettre en place. En formation, durant les sessions et à l’issue des ateliers, ce feed-back apparaît naturel, indispensable. Toute formation qui ne l’inclut pas dans son déroulé serait une imposture. Les participants l’attendent et se l’approprient. Ils n’hésitent pas à faire eux-mêmes des retours vers leurs collègues lors de sessions de groupes.

Le feed-back est bel et bien la piste de réflexion que managers et CHO doivent emprunter en premier lieu. Et le levier qu’ils ne doivent pas hésiter à actionner plus souvent.

 

 

Encore mal-aimé en France, l’art oratoire peut devenir un ascenseur social

Catherine

Paroles, paroles… L’art oratoire serait encore mal considéré en France. Oui, cette soft skill tant recherchée en entreprise souffrirait d’une mauvaise réputation. L’agilité verbale serait un savoir superflu, voire un talent suspect, puisque « beau parleur » rime avec « menteur ». Pire, cette compétence serait un marqueur social, un de plus, caractérisant une élite. Le Point rappelle ici que c’est absurde et bien dommage, mais que la réhabilitation est en marche. Ouf! Occasion de rappeler, comme Les Echos l’avaient fait le mois dernier, que l’école a un rôle central à jouer pour initier et entraîner les Français à la prise de parole en public dès le plus jeune âge, à l’instar de leurs camarades anglo-saxons…

L’art-oratoire-un-ascenseur-social-des-la-rentree-Le Point