Les collaborateurs ne sont pas des machines. Pourtant, ils ont un point en commun avec elles : le brown-out. Le brown-out est une fonction permettant de diminuer, de façon automatique ou choisie, l’intensité électrique d’un appareil pour éviter sa surchauffe. Le terme a été importé dans le jargon de l’entreprise – qui raffole des anglicismes – pour désigner une réalité bien connue depuis bien longtemps : la démotivation.
Le terme apparaît de plus en plus dans le monde du travail pour s’ajouter aux deux autres fléaux qui minent les entreprises : le burn-out (épuisement physique et moral lié à une surcharge de travail et de pression) et le bore-out (lessivage du collaborateur qui s’ennuie au travail parce que sous-employé).
Un collaborateur est frappé de brown-out quand le sens et l’intérêt de son travail lui échappent. Il se désengage, démissionne mentalement de son poste et accomplit ses missions de manière mécanique, sans implication ni envie de bien faire. On n’est pas loin de l’aliénation de l’ouvrier au travail décrite en son temps par Karl Marx! Le mal se développe de manière insidieuse avec son cortège de complications : baisse de régime, repli sur soi, altération des relations professionnelles, disparition de l’humour, irritabilité, apathie, absentéisme, anxiété voire dépression. L’environnement de travail est vécu comme un espace insipide, uniquement contraint voire hostile. Lorsque le manager ou la DRH identifie les symptômes, il est souvent trop tard. Le collaborateur a déjà demandé une rupture conventionnelle ou envoyé sa lettre de démission.
La démotivation au travail ne date pas d’hier. Pourtant, dans de nombreuses publications, elle est considérée comme la nouvelle pathologie qui ronge l’entreprise d’aujourd’hui et menace celle de demain. Difficile à mesurer, parfois invisible, le brown-out pourrait bien prospérer lorsque le déploiement des IA va bouleverser la distribution des missions et les feuilles de poste. La remise en question de soi, de son apport à l’entreprise et le sentiment ténu ou tenace d’inutilité auraient de beaux jours devant eux.
Comment lutter contre le brown-out ? En renforçant les deux piliers fragilisés ou qui menacent de l’être : le sens et l’humain. Adapter la communication en interne, les pratiques managériales et la culture de l’entreprise dans son ensemble est indispensable. Quelques pistes, comme autant d’outils de prévention :
– Davantage expliquer et valoriser les postes et les missions, en les recontextualisant dans le bon fonctionnement global de l’entreprise.
– Lutter contre l’installation d’une routine, en alternant par exemple les types et la durée des missions.
– Développer le management horizontal, le travail collaboratif et le partage d’informations. Car le sentiment d’une mise à l’écart est dévastateur. Le brown-out commence dès lors qu’on ne se sent plus comme le maillon d’une chaîne.
– Veiller à ce qu’un projet soit achevé avant d’en lancer un autre. Combien de collaborateurs ont dû mettre de côté un dossier sur lequel ils s’étaient mobilisés, pour en attaquer un autre jugé soudain prioritaire ?
– Développer les temps de convivialité, les moments de respiration, les formations pratiques en présentiel et en petits groupes.
– Réformer les temps de réunions pour les rendre plus courts, impliquants et efficaces.
– Que ce soit en réunions ou en formation, user et abuser de la dynamique positive. Présenter, expliquer, enseigner en mettant en avant les notions de progression, d’avancée.
