CPF abondé: un dispositif désormais plus cadré et sécurisé

Le dispositif du CPF abondé (notamment par les employeurs) devient plus lisible et plus fiable. Le décret no 2025-341 du 14 avril 2025 relatif aux modalités d’alimentation supplémentaire du compte personnel de formation affine les modalités d’alimentation supplémentaire du CPF par des financeurs tiers, comme les entreprises, les branches professionnelles ou les opérateurs publics.

Objectif affiché : faciliter l’abondement des CPF dans un cadre clair et sécurisé.

Un service dématérialisé de la Caisse des dépôts et consignations (CDC), via la plateforme « Mon Activité Formation », permet désormais aux entreprises d’attribuer des droits supplémentaires sur les CPF des salariés bénéficiaires et de verser les fonds correspondants directement à la CDC.

Aussi et surtout, il permet aux entreprises et autres financeurs tiers de fixer les conditions d’utilisation de ces droits (quel type de formations, quels délais d’utilisation…) et de suivre ou demander un remboursement si les conditions ne sont pas remplies.

Ainsi, l’entreprise pourra donner un coup de pouce à un salarié pour boucler le financement d’une formation via le CPF, à condition que les objectifs de la formation soient en ligne avec les besoins de l’entreprise. Et dans les délais qu’elle souhaite.

La CDC sera chargée du processus (gestion, de l’encaissement, inscription des sommes sur le compte CPF du bénéficiaire).

Pour les organismes de formation, c’est aussi l’opportunité de proposer des formations davantage ciblées et adaptées aux besoins, de mieux accompagner les apprenants dans l’activation de leurs droits et de bénéficier d’une gestion administrative et financière plus fluide.

Les 7 fardeaux du manager

Pour accéder au sacro-saint combo efficacité + bien-être au travail, il faut déjà avoir conscience des difficultés affrontées au quotidien. Une étude(1) relayée par Harvard Business Review a identifié sept causes de fatigue et de mal-être chez les managers.

La charge de travail – La plus évidente. C’est tout simplement la quantité de travail à fournir dans un volume horaire. Cette charge a tendance à augmenter en période de crise, lors du départ d’un collaborateur dont on récupère certaines missions etc… C’est la charge la plus facilement quantifiable.

La charge cognitive – C’est le pendant psychologique de la charge de travail. Les efforts de pensées, réflexions, analyses, prises de recul augmentent en même temps que la quantité de travail à effectuer. Parfois de manière exponentielle.

La charge émotionnelle – Les émotions générées au travail, notamment par les interactions avec les autres collaborateurs, méritent d’être conscientisées et analysées. Rendre sa communication avec les autres plus efficace, plus fluide et apaisée peut alléger considérablement cette charge.

La charge attentionnelle – Notre attention, au travail comme ailleurs, est de plus en plus sollicitée, par des supports et écrans démultipliés. Sans parler du déploiement du travail à distance qui impose parfois de réaliser plusieurs tâches en même temps.

La charge informationnelle – Plus encore que les autres collaborateurs, les managers sont soumis à un volume d’informations toujours plus grand. Ces informations ne sont pas toutes prioritaires ou même utiles. Trier, hiérarchiser est indispensable, mais aussi chronophage et énergivore.

La charge posturale – Il est de plus en plus demandé aux managers d’endosser des rôles différents. Notamment lorsque l’entreprise développe l’innovation et l’intelligence collective. Un drapeau rouge doit s’agiter lorsqu’on demande aux managers de diriger un projet tout en recrutant des nouveaux collaborateurs pour remplacer certains dont ils sont aussi chargés de préparer le départ…

La charge mentale – On l’associe souvent aux autres charges. Or, la charge mentale désigne plus précisément les efforts à fournir pour organiser et programmer son travail. Là aussi, l’évolution de la vie professionnelle (flexibilité, hybridation présentiel/distanciel, supports multiples…) a renforcé cette charge mentale, en particulier pour les managers.

Dès les premiers signaux faibles d’une fatigue ou d’un mal-être chez un collaborateur, il convient de passer en revue ces sept charges et de mettre en place les moyens de les alléger. Et éviter ainsi un effondrement de la motivation, un burn-out, un brown-out (sentiment de perte de sens au travail) et un départ de l’entreprise. Voire une hémorragie des talents.

 

(1) Etude menée en 2020 – 2022 par le Learning Lab Human Change, en collaboration avec Cornerstone et Julhiet Sterwen, auprès de 2 600 personnes. L’étude a été complétée par la suite par 53 entretiens qualitatifs.

Comment réconcilier les collaborateurs avec le flex office

Ah le flex office! Devenu presque la norme avec la crise sanitaire, il n’a à première vue pas beaucoup d’attraits pour les collaborateurs. « Mon bureau est interchangeable, le suis-je aussi? »… Cette interrogation génère de vrais risques : perte de repères, de motivation, de goût pour revenir au bureau alors que, paradoxalement, le présentiel nous a manqué durant la crise sanitaire.
Comme tout changement, le flex office inquiète, et comme tout changement, il doit être bien pensé, expliqué, en un mot: accompagné.

Managers et chefs de service ont un rôle central à jouer et doivent affûter leur communication, sur cette problématique comme sur tant d’autres.

Le quotidien Les Echos propose quelques pistes de réflexion sur le sujet.

Les Echos – Flex office: gare à la démotivation des salariés