La visio, oui mais pas trop… et pas seulement!

Un éclairage du Figaro expliquait tout récemment pourquoi les sessions de visioconférences (Skype, Zoom, Teams…) sont si fatigantes. La crise sanitaire et ses conséquences (confinement, puis déconfinement progressif, puis sortie de crise) imposent de revoir complètement sa manière d’échanger, de travailler, enseigner, former. Il est primordial de préparer soigneusement des rendez-vous en visio en format court. Et prévoir, par exemple, une heure maximum (jusqu’à 2 heures en cas de formation à distance comprenant des temps d’interaction, de visionnages de documents etc.). Ceci implique de ne garder que les messages essentiels. Le souci d’efficacité doit être constant. Chaque intervenant doit pitcher plutôt qu’expliciter. Si besoin, avant et après la séquence en visio, on complète avec des contenus écrits, des fiches synthétiques, des feed-back et débriefings concis mais clairs, en utilisant différents type de supports.

Entre les sessions, on garde le lien avec les mails, le téléphone. Il faut alterner les médias, l’écrit et l’oral. Etre efficace, agile et dynamique dans sa communication devient une compétence incontournable pour tout le monde. Y compris pendant les temps de formation. Cela s’apprend, demande de l’accompagnement, mais le challenge est passionnant.

Le Figaro.fr: Pourquoi les discussions en visioconférence sont si épuisantes

Soigner son image en étant solidaire : le combo gagnant en temps de crise globale

C’est la belle histoire du moment en matière de communication et de branding. Elle est signée Décathlon et fait gazouiller les réseaux sociaux de commentaires enthousiastes. L’enseigne sportive a décidé de ne plus vendre son masque de plongée star Easybreath pour le réserver aux personnels soignants en première ligne dans la lutte contre l’épidémie de Covid19. La raison ? Cet accessoire nautique ludique et plutôt basique, peut, une fois adapté et bricolé, devenir un masque d’urgence utile pour les respirateurs hospitaliers et une protection efficace pour les personnels.

Comme toujours en pareil cas, la belle histoire prend forme et prospère sur le web et les réseaux sociaux, à travers vidéos et documents explicatifs, et au fil des commentaires positifs qui tombent en cascade. L’enseigne a toujours été très active sur les réseaux sociaux, où elle a toujours su cultiver à la fois proximité, réactivité et entretenir un fort capital sympathie. Elle illustre à elle seule la capacité du web et des réseaux sociaux à transformer un coup d’arrêt en nouvel élan. Et montre à quel point la réputation d’une marque doit se surveiller comme le lait sur le feu, dans les bons moments comme les mauvais.

A contrario, les enseignes qui ne font pas preuve de la même réactivité peuvent le payer cher. Car en négatif, fleurissent aussi sur Twitter comme LinkedIn des photos et commentaires assassins montrant les rayons d’autres distributeurs continuant à proposer le fameux masque, parfois en promo et en tête de gondole. Une sanction immédiate et sévère, mais le tribunal populaire des réseaux sociaux fonctionne ainsi : hyper réactif, rarement indulgent ou mesuré, il applaudit ou condamne dans l’instant et ignore souvent les circonstances atténuantes.

Les enseignes finissent donc par sauter le pas et réaliser l’impensable il y a peu de temps : associer étroitement la crise sanitaire à leur politique marketing et communication. De préférence de manière subtile et positive, en affichant plus que jamais les valeurs incontournables du moment : solidarité, générosité, engagement.

Les entreprises du luxe et de la mode, les premières à être fortement impactées, avaient lancé le mouvement des initiatives spectaculaires. On se souvent notamment du groupe LVMH qui s’est lancé dans la fabrication massive de gel hydroalcoolique. L’impératif de solidarité s’imprime désormais jusque dans les activités mêmes de vente. A l’instar de la marque de vêtements Iro, qui reverse 10% de ses ventes en ligne à la Fondation AP-HP.

D’une manière générale, toutes les entreprises, petites ou grandes, notamment celles en contact quotidien avec le grand public, sont amenées à intégrer la catastrophe sanitaire à leurs actions, leur posture et leur communication, et ce de manière de plus en plus directe et visible. Les difficultés du moment doivent inspirer vigilance et créativité, être converties en initiatives et idées fortes. Pour préparer la sortie de crise dans les conditions les moins difficiles possibles. Et ne pas sortir de ces temps troublés avec une image abîmée en plus d’un chiffre d’affaires en berne. Car c’est sur cette image préservée que pourra s’opérer un nouveau départ.

Communication efficace: le pouvoir des questions

Questions are power! Voici un contenu passionnant sur le pouvoir de créer, agir et inspirer quand on pose les bonnes questions. Quand on (se) demande avant d’affirmer. Illustré par quelques conférences TEDx, cet article d’Umanz illustre efficacement pourquoi il faut préférer les questions aux réponses.
La question crée le contact, l’échange et l’émotion, elle fait ressentir et ouvre les perspectives, et élargit le champ de l’action et des possibles. Loin des « vérités » assénées, en particulier à l’heure des réseaux sociaux, la question enrichit les débats, nourrit l’innovation et permet d’évoluer.

Que l’on soit dirigeant, manager ou collaborateur, dans vie professionnelle comme dans sphère vie privée, (se) poser les bonnes questions est le préalable à une communication efficace et inspirante.
Albert Einstein l’avait compris, Rainer Maria Rilke l’avait joliment exprimé: « Vivez maintenant les questions. Peut-être en viendrez-vous à vivre peu à peu, sans vous en rendre compte, un jour lointain, l’entrée dans la réponse.”

Le pouvoir des questions 

Pourquoi toutes les entreprises doivent intégrer le coronavirus dans leur gestion de crise

 

C’est un fait : les entreprises françaises doivent anticiper et intégrer la crise du coronavirus dans leurs prévisions d’activité. Ce qui était évident pour les multinationales (secteur aérien, groupes installés en Chine, secteurs dépendant en partie de la clientèle asiatique comme le luxe et le tourisme) le devient pour toutes les entités, petites, moyennes ou grosses, en lien direct avec la Chine ou pas. Il s’agit bien d’une crise d’origine extérieure et déjà globale, qui impose une veille et une préparation. Et pour 5 raisons principales :

1 – L’épidémie se rapproche géographiquement. Elle a fait un bond au cœur de l’Europe avec les foyers italiens, dont on ignore encore l’origine. Les événements qui affolent la Lombardie et la Vénétie peuvent fort bien éclater en France dès demain.

2 – La liste des pays concernés s’allonge, notamment au Proche et Moyen-Orient. Ces dernières heures ont vu s’ajouter l’Irak, le Koweït, Bahreïn et l’Afghanistan. En plus de l’inquiétant foyer iranien.

3 – Les marchés financiers font preuve d’une nervosité grandissante. Ils ont horreur de l’incertitude, or c’est bien le sentiment qui domine. Toutes les entreprises cotées doivent intégrer dans leurs process de gestion de crise la perspective d’une chute des marchés, forte dans la durée et/ou en intensité.

4 – Les mesures préventives annoncées par le gouvernement promettent d’accompagner les entreprises exposées du fait de leurs liens avec la Chine. Mais pour l’heure, rien n’est annoncé en cas de multiplications de foyers « à l’italienne » en France et en Europe. Pourtant, le gouvernement lui, travaille sur des scenarii d’épidémie globale. La preuve, il hausse d’un cran son niveau de mobilisation et vient d’annoncer la commande de dizaines de millions de masques de protection destinés aux personnels en contact avec des personnes malades.

5 – La psychose collective, qu’elle soit justifiée ou exagérée par rapport aux événements, ne peut que plomber l’économie et les résultats des entreprises. Nous n’en sommes pas là, mais il en faudrait peu pour que l’inquiétude grandissante se change en psychose, et en paralysie des activités humaines et économiques, sur des territoires plus ou moins vastes. A la mesure de ce qui se passe autour de Milan ou Venise.

C’est bien ce dernier point qu’il faut anticiper. En cas de foyer épidémique en France, il faudra adopter les mêmes mesures qu’en Chine, Corée ou Italie. Restriction des déplacements, vastes périmètres en quarantaine, fermetures temporaires des espaces et lieux publics (y compris centres commerciaux, voire usines et zones d’activité)… Autant de perspectives qu’il convient désormais d’intégrer dans les scenarii et les process de gestion de crise mis en place dans les entreprises, en fonction de leur situation géographique, leur activité, leurs partenaires (clients, fournisseurs), leurs contraintes logistiques (transports, stocks…). Sans sombrer dans le catastrophisme, et en attendant d’en savoir plus sur ce virus encore bien mystérieux (sa période d’incubation n’est même pas encore établi avec certitude), toutes les entreprises ont intérêt à anticiper une crise majeure pour essayer d’en amortir les effets si elle se présente.

Leardership : Décryptage du top 100 des meilleurs patrons du monde

En matière de leardership, le classement publié par Brand Finance en marge du Forum économique de Davos est un indicateur intéressant. Pour établir et actualiser son palmarès, la société de conseil et d’évaluation d’entreprises mixe les réussites des PDG dans 3 domaines clefs pour la réputation d’un leader, et donc de son entreprise :  l’investissement dans le marketing, l’image et la performance commerciale. Qui dit grande enseigne dit grand leader, qui dit grande marque dit patron de référence inspirant confiance et dynamisme. Et dans ce cas, communication et stratégie en matière d’image et de réputation sont le nerf de la guerre.

Les enseignements pour cette dernière mouture ? Le grand gagnant est une gagnante : L’Américaine Marillyn Hewson, dirigeante de Lockheed Martin. Aux commandes du numéro 1 mondial de la défense, sécurité et avions de combats depuis 7 ans, Marillyn Hewson a fait grimper la valeur du groupe de 14%.

Elle détrône Jeff Bezos, patron d’Amazon, qui dégringole de 55 places à cause, selon Brand Finance, de… son divorce. Preuve s’il en fallait qu’en matière de leadership et d’image, rien n’est assuré de durer et les réputations peuvent se défaire très vite à la faveur des aléas de la vie, économique ou privée.

Une femme meilleure PDG du monde, voilà qui pourrait rassurer sur la percée des femmes et la reconnaissance de leurs compétences à la tête des grandes entreprises. Il n’en est rien: le reste du palmarès est presque exclusivement masculin. Seules 3 autres ont pu se faire une place : la PDG d’IBM, Ginni Rometty (30e), celle d’Anthem, Gail K. Boudreaux (77e) et Mary Barra (79e) qui dirige General Motors.

Autre enseignement : l’écrasante domination des patrons américains. Ils trustent 46 des 100 places, bien loin devant la Chine. La France est la 3e nation devant l’Allemagne et le Royaume-Uni. 8 dirigeants tricolores classés « seulement », mais pas n’importe lesquels : Bernard Arnault est 2e  à un souffle de Marillyn Hewson. Parmi les facteurs qui expliquent la très bonne image du patron de LVMH, l’étude cite les dons que le groupe et la famille Arnault ont accordé pour la restauration de Notre-Dame de Paris. L’importance des dons (200 millions d’euros) a joué, mais sans doute aussi la hauteur de vue du dirigeant face à la polémique allumée par ceux qui trouvaient le geste inadapté ou intéressé.

Les autres Français distingués sont François-Henri Pinault (Kering, 12e), Jean-Paul Agon (L’Oréal, 13e), Emmanuel Faber (Danone, 14e), Alain Wertheimer (Chanel, 24e), Patrick Pouyanné (Total, 26e), Axel Dumas (Hermès, 63e) et Thomas Buberl (AXA, 66e).

Coaching : choisir le bon moment

Un accompagnement personnalisé est planifié généralement dans deux cas de figure : pour corriger une manière d’agir et/ou d’interagir qui pose problème, ou bien pour préparer un collaborateur à un nouvel enjeu fort, comme une prise de poste.

Un coaching répond à une nécessité d’évolution. Il peut donc aussi s’inscrire dans une démarche volontaire et personnelle. Dans ce contexte, à quel moment se lance-t-on dans un accompagnement personnalisé ?

Avant le choix du « comment » et « avec qui », la question du « quand » s’impose. Et elle rejoint la fondamentale question du « pourquoi ». Le besoin d’accompagnement surgit au moment où un collaborateur souhaite avancer pour quitter sa zone dite « de confort ». En poste depuis un certain temps, le collaborateur connaît ses missions et ce qu’on attend de lui, il a l’habitude des tâches qui lui sont confiées ou des objectifs fixés. Pas de prise de risque, pas d’incertitude.

La contrepartie, c’est que cette zone de confort devient au bout d’un moment une zone de routine, habitée par les deux spectres de plus en plus redoutés en entreprise : le bore-out (le travail ennuie) et le brown-out (le travail n’a plus de sens). En outre, la routine enracine l’idée que le travail est réalisé sans accroc, que l’ancienneté à un poste ou un type de tâche est gage d’efficacité. Ce qui n’est pas toujours le cas.

Il faut donc se mettre en action. Evoluer, avancer, se lancer vers d’autres apprentissages pour acquérir de nouvelles compétences, viser de nouveaux objectifs. Se sentir à nouveau challengé. C’est là que le besoin d’accompagnement se forme, et que la démarche d’un coaching prend tout son sens. Car la route qui mène au domaine de l’apprentissage et de l’accomplissement passe par une zone de peur et d’incertitude. Avec un passage obligé par la prise de recul et la remise en question. Cette zone est un domaine où ressurgissent de vieux démons affrontés lors de la prise de poste : le doute, le manque de confiance en soi, la fragilité face au regard des autres, la crainte de perdre le contrôle. Un domaine où les réflexes de protection (stratégies de contournement ou d’évitement) se raniment et ralentissent la progression, menaçant le leadership.

C’est donc à ce moment qu’il faut être accompagné pour lâcher prise, prendre de la hauteur, se lancer et se sentir plus solide dans ses objectifs, au clair sur les ressources dont on dispose. Le coaching doit permettre d’amorcer et accompagner la mise en mouvement. Car c’est l’action qui permet de lever les peurs bloquantes.

Pour toutes ces raisons, et parce qu’il implique une prise de recul sur ses perspectives de développement, un coaching s’envisage de manière sereine et apaisée. Il se conduit dans un espace-temps privilégié, où l’on se donne la possibilité de s’extirper du rythme professionnel pour optimiser ce temps pour soi.

Leadership et prise de parole: 4 points clés du coaching vus par une dirigeante

Anna Notarianni, présidente de la région France de Sodexo, témoigne dans Les Echos sur son expérience en matière de leadership et de confiance en soi, notamment face aux hommes qui savent afficher leur assurance.

La dirigeante insiste sur quatre éléments clés: verrouiller ses objectifs pour renforcer sa confiance, savoir obtenir l’attention de son public, poser sa voix, miser sur son énergie. Quatre éléments bel et bien déterminants, à travailler pour rendre ses prises de parole efficaces et pour consolider son leadership.

Et si ces conseils sont adressés aux femmes en premier lieu, ils demeurent tout aussi pertinents pour les hommes…

Les Echos – Coaching: vaincre le syndrome de la bonne élève

Donald Trump, un Twitter addict… comme les autres ?

L’usage immodéré de Twitter par l’homme le plus puissant du monde n’en finit pas de surprendre, inquiéter ou exaspérer. Au point d’avoir bouleversé la fonction présidentielle américaine et pulvérisé les usages diplomatiques. Les journalistes du New York Times se sont livrés à un passionnant travail de fourmi : analyser les plus de 11.000 tweets expédiés par Donald Trump depuis son arrivée fracassante à la Maison Blanche. Un décryptage avec statistiques et graphiques à la clef, riche en enseignements.

Il en ressort une idée simple mais forte : le président américain n’est-il pas finalement un adepte de Twitter comme les autres ? Son utilisation jugée unanimement compulsive et déplacée n’est-elle pas représentative de l’usage des réseaux sociaux en général ? Illustration en 11 points :

1 – Il tweete dès le matin de bonne heure. Ce rituel donne le coup d’envoi de sa journée.

2 – Son addiction s’est rapidement accentuée avec le temps. En 2 ans, il a triplé le nombre de messages postés quotidiennement (une trentaine !)

3 – Ses messages sont émaillés de fautes d’orthographe et d’outrages à la grammaire. Et cela lui importe peu.

4 – Moins d’un cinquième de ses followers partagent ses positions et sont des partisans. L’immense majorité sont guidés par la curiosité ou la « fierté » de suivre un homme important.

5 – Il recherche les « like » à tout prix. Il considère qu’une cascade de like légitime sa personne et ses actions.

6 – Il contemple avec fierté son armée de followers : 66 millions. Et tant pis si beaucoup sont des fakes, des profils anonymes ou des bots. Seul le nombre compte.

7 – Il utilise le réseau social pour se mettre en scène et s’auto-célébrer. Il chante ses louanges dans 20% de ses tweets.

8 – Il utilise le réseau social pour se plaindre et régler ses comptes. La moitié de sa prose attaque ses ennemis ou détracteurs.

9 – Il préfère les messages les plus incendiaires. Fonction présidentielle oblige, ses messages sont préparés par ses conseillers, mais il n’hésite pas à choisir les versions les plus « trash », voire à forcer encore davantage le trait.

10- Il tweete et retweete sans vérifier le sérieux et l’authenticité des informations. Ce n’est pas la recherche de la vérité qui l’anime, c’est l’expression de « sa » vérité.

11 – Il use et abuse de Twitter tout en dénonçant régulièrement la manière dont les réseaux sociaux le traitent.

En résumé, Donald Trump nous afflige avec ses tweets avant tout parce qu’il est président des Etats-Unis. Sa pratique des réseaux sociaux nous scandalise car elle heurte l’image que l’on a de sa fonction.

Pour le reste, sa manière d’utiliser Twitter est plutôt représentative de notre époque. Beaucoup d’adeptes des réseaux sociaux tweetent à haut débit de la même manière que le président des Etats-Unis. Et inversement.

Comment les grands leaders suscitent l’adhésion

Comment toucher, inspirer et convaincre? Cette conférence TED a tout juste 10 ans. Et reste une référence.

A travers trois exemples très différents (Apple, Martin Luther King, les frères Wright) et un concept simple et puissant (« un cercle d’or » à rebours des pratiques habituelles), Simon Sinek explique comment certains individus, organisations ou entreprises sont entrés dans l’histoire. Alors qu’ils n’étaient pas mieux armés ni plus qualifiés que les autres au départ.

Pour toucher, séduire, convaincre, pour obtenir un acte d’achat, un job, un mouvement citoyen ou un bulletin de vote, il faut expliquer le « pourquoi » avant le « comment » et le « quoi ». Au delà de notre situation personnelle, le but profond qui nous anime donne de la valeur et du sens à nos actions. Et provoque l’adhésion, parfois inconditionnelle.

Un ressort à activer, à son niveau, lorsque l’on veut être non seulement être compris, mais suivi.

L’IA préférable aux managers?

IA vs managers, la guerre aura-t-elle lieu ? Si oui, les managers auraient du souci à se faire si on en croit un sondage mondial relayé par Les Echos.

Plus de 8.000 employés de 10 pays différents ont répondu à l’enquête d’Oracle et de Future Workplace. Et les résultats peuvent laisser perplexes.

64 % des sondés font davantage confiance à un robot qu’à leur manager (56% en France).

Encore plus déroutant, même pas la moitié estiment qu’un manager est plus apte à comprendre leurs émotions qu’un robot. Un tiers seulement estiment qu’un humain les encadre mieux, et pensent que la culture d’entreprises est mieux mise en place par une intelligence humaine.

Dans le même temps, les Européens (et surtout les Français) restent plutôt réfractaires à l’intelligence artificielle. En particulier les jeunes, Millénials et Génération Z…

Les Echos – Pour deux tiers des salariés les robots sont préférables à un manager